Organisationale Ambidextrie: Bedeutung, Formen und wie Organisationen Kerngeschäft und Neues verbinden

Jede Organisation lebt von zwei Dingen, die sich schlecht vertragen. Sie muss das, was sie heute verkauft, verlässlich und effizient liefern. Und sie muss herausfinden, was sie morgen verkaufen wird, obwohl niemand weiß, ob es funktioniert. Das erste verlangt Routinen, Kennzahlen und Kontrolle. Das zweite verlangt Experimente, Fehlertoleranz und Geduld. Organisationen, die beides zugleich beherrschen, nennt die Forschung ambidexter. Der Begriff dafür lautet organisationale Ambidextrie.

Ambidextrie: Bedeutung und Definition

Das Wort kommt aus dem Lateinischen: ambo für beide und dexter für rechts, also wörtlich „beidseitig rechts“, beidhändig. In der Medizin und im Alltag bezeichnet Ambidextrie einen Menschen, der beide Hände gleich geschickt benutzt. In der Betriebswirtschaft und Organisationsforschung ist die Organisation gemeint.

Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit einer Organisation, ihr bestehendes Geschäft zu verfeinern und auszuschöpfen und gleichzeitig neue Möglichkeiten zu erkunden, ohne dass das eine das andere verdrängt. Die Fachbegriffe dafür sind Exploitation (Ausschöpfen) und Exploration (Erkunden).

In unserer Arbeit benutzen wir ein Bild aus der Seefahrt: das Hauptschiff und die Dinghys. Das Hauptschiff ist das Kerngeschäft. Es hält Kurs, transportiert die Ladung und muss zuverlässig ankommen. Die Dinghys sind kleine Beiboote, die vorausfahren, Buchten erkunden und zurückmelden, wo sich eine Landung lohnt. Ein Schiff ohne Beiboote fährt sicher, bis die Route nicht mehr stimmt. Beiboote ohne Schiff haben keinen Hafen, in den sie zurückkehren.

Woher der Begriff kommt

Robert Duncan prägte 1976 den Begriff der ambidextren Organisation. Er beschrieb, dass Organisationen für das Anstoßen von Neuem andere Strukturen brauchen als für dessen Umsetzung, und schlug vor, zwischen diesen Strukturen zu wechseln.

Den theoretischen Kern lieferte James March 1991 in der Fachzeitschrift Organization Science. Unter Exploration fasste er Begriffe wie Suche, Variation, Risiko, Experiment, Spiel, Flexibilität und Entdeckung. Unter Exploitation fasste er Verfeinerung, Auswahl, Produktion, Effizienz, Umsetzung und Ausführung. Seine zentrale Warnung: Lernprozesse, die das Ausschöpfen schneller verbessern als das Erkunden, sind kurzfristig wirksam und langfristig selbstzerstörerisch. Mehr zu dieser Spannung steht im Artikel über Exploration und Exploitation.

Michael Tushman und Charles O'Reilly machten den Begriff ab 1996 in der Managementpraxis bekannt, zuerst in der California Management Review, 2004 im Harvard Business Review. Sie verglichen, wie Unternehmen Durchbruchsinnovationen organisieren: integriert in die bestehenden Abteilungen, in funktionsübergreifenden Teams, in völlig unabhängigen Einheiten oder in einer ambidextren Form, bei der die neue Einheit eigene Prozesse und eine eigene Kultur hat, an der Spitze aber eng mit dem Kerngeschäft verbunden bleibt. Untersucht wurden 35 Durchbruchsinitiativen in 15 Geschäftseinheiten aus neun Branchen. Von den ambidextr organisierten Vorhaben erreichten mehr als 90 Prozent ihre Ziele, deutlich mehr als bei allen anderen Formen.

Die drei Formen der Ambidextrie

Die Forschung unterscheidet drei Wege, wie Organisationen beidhändig werden. Sie schließen sich nicht aus, die meisten Organisationen mischen sie.

• Strukturelle Ambidextrie. Kerngeschäft und Erkundung leben in getrennten Einheiten mit eigenen Zielen, Prozessen und Kennzahlen. Die Leitung verbindet beide. Beispiele sind eigene Innovationseinheiten, Labs oder Tochtergesellschaften.
• Kontextuelle Ambidextrie. Dieselben Menschen erkunden und schöpfen aus, je nach Situation. Cristina Gibson und Julian Birkinshaw zeigten 2004 in einer Studie mit 41 Geschäftseinheiten, dass dafür ein Arbeitsumfeld nötig ist, das Disziplin, Anspruch, Unterstützung und Vertrauen verbindet.
• Sequenzielle Ambidextrie. Die Organisation wechselt über die Zeit zwischen Phasen, in denen sie erkundet, und Phasen, in denen sie ausschöpft. Das entspricht der ursprünglichen Idee von Duncan.

Welche Form wann passt, wo die Grenzen liegen und wie Mischformen aussehen, steht im Artikel über strukturelle, kontextuelle und sequenzielle Ambidextrie.

Warum die Balance so schwerfällt

Ambidextrie klingt nach gesundem Menschenverstand. Trotzdem gelingt sie selten, und die Gründe liegen in der Organisation selbst.

• Die Kompetenzfalle. Wer etwas gut kann, macht es öfter, wird darin noch besser und hat immer weniger Grund, etwas anderes zu versuchen. Barbara Levitt und James March beschrieben das 1988 als Kompetenzfalle.
• Die falschen Maßstäbe. Neues wird an den Kennzahlen des Kerngeschäfts gemessen: Umsatz, Marge, Auslastung. Daran scheitert fast jede junge Idee, weil sie diese Zahlen noch nicht liefern kann.
• Der Sog des Tagesgeschäfts. Das Kerngeschäft hat Kunden, Termine und Druck. Erkundung hat nichts davon. Wenn beides um dieselben Leute und dasselbe Budget konkurriert, gewinnt fast immer das Dringende.
• Das Dilemma der Erfolgreichen. Clayton Christensen zeigte 1997 mit dem Innovator's Dilemma, dass gerade gut geführte Unternehmen neue Technologien verpassen, weil sie vernünftig auf ihre besten Kunden hören.
• Nichts hört auf. Neues braucht Zeit, Geld und Aufmerksamkeit. Solange alles Alte weiterläuft, bleibt dafür kein Platz. Deshalb gehört zur Ambidextrie die Fähigkeit, bewusst zu beenden. Mehr dazu im Artikel über Exnovation und Innovation.

Was ambidextre Organisationen anders machen

Aus Forschung und Praxis lassen sich einige Muster ableiten, die in ambidextren Organisationen immer wieder auftauchen.

• Die Leitung hält beides zusammen. Tushman und O'Reilly betonen, dass die Integration an der Spitze passiert. Die Geschäftsführung verantwortet Hauptschiff und Dinghys gemeinsam, entscheidet über Ressourcen für beide und schützt die Erkundung, wenn das Tagesgeschäft Druck macht. Was das für Führung bedeutet, steht im Artikel über ambidextre Führung.
• Zwei Logiken bekommen zwei Maßstäbe. Das Kerngeschäft wird an Effizienz gemessen, die Erkundung an Lernfortschritt: Welche Annahme haben wir geprüft, was wissen wir jetzt, was kostet der nächste Schritt?
• Erkundung bekommt ein Mandat. Ein Dinghy braucht einen Auftrag, ein Budget, eine Frist und das Recht, Entscheidungen selbst zu treffen. Ohne Mandat wird Erkundung zum Hobby neben dem eigentlichen Job.
• Es gibt einen Rückweg. Was ein Dinghy herausfindet, muss ans Hauptschiff zurück: als neues Produkt, als neuer Prozess oder als bewusste Entscheidung, etwas nicht zu tun. Viele Innovationseinheiten scheitern an dieser Stelle.
• Die Verluste sind begrenzt. Für die Erkundung gilt die Logik des leistbaren Verlusts aus der Effectuation-Forschung: Was können wir einsetzen, ohne das Hauptschiff zu gefährden? Mehr dazu im Artikel über Effectuation im Management.

Beispiele aus der Praxis

Ein viel zitiertes Beispiel ist IBM. Der damalige Konzernchef Lou Gerstner stieß im Jahr 2000 ein Programm für sogenannte Emerging Business Opportunities an, nachdem eine interne Analyse gezeigt hatte, dass IBM bei 29 Technologien und Geschäftsideen den Wert anderen überlassen hatte. Die neuen Geschäftsfelder bekamen eigene Einheiten, eigene Maßstäbe und erfahrene Führungskräfte aus dem Kerngeschäft an der Spitze. Weitere Fälle, von USA Today bis zum Vergleich von Kodak und Fujifilm, stehen im Artikel Ambidextrie-Beispiele.

Ambidextrie ist keine Frage der Größe. Im Mittelstand sehen die Lösungen anders aus als im Konzern, weil dieselben Menschen oft beides machen müssen. Wie das gehen kann, steht im Artikel über Ambidextrie im Mittelstand.

Ambidextrie und Corporate Entrepreneurship

Beide Begriffe liegen nah beieinander. Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit der Organisation, Kerngeschäft und Neues gleichzeitig zu betreiben. Corporate Entrepreneurship beschreibt, wie etablierte Unternehmen unternehmerisch Neues schaffen, etwa durch interne Gründungen, Venture-Einheiten oder Intrapreneurship-Programme. Corporate Entrepreneurship ist also eine Art, die Erkundungshand auszubilden. Mehr dazu in den Artikeln über Corporate Entrepreneurship und Intrapreneurship fördern.

Wie wir dabei arbeiten

Wir begleiten Organisationen dabei, beidhändig zu werden: mit Werkstätten, in denen ein Führungsteam sortiert, was Kerngeschäft ist und was Erkundung, mit Strategieklausuren, in denen Mandate, Maßstäbe und Rückwege für die Dinghys entstehen, und mit der Begleitung von Erkundungseinheiten über mehrere Monate. Ambidextrie ist außerdem eines unserer Vortragsthemen. Die Formate und Preise stehen auf der Seite Ambidextrie. Wer zuerst allein einsteigen will, findet in unserer Akademie die Online-Masterclass Ambidextrie: Kerngeschäft und Neues.

Häufige Fragen

Was bedeutet Ambidextrie?

Ambidextrie bedeutet wörtlich Beidhändigkeit. In der Organisationsforschung bezeichnet organisationale Ambidextrie die Fähigkeit, das bestehende Geschäft effizient zu betreiben und zugleich Neues zu erkunden.

Wer hat den Begriff organisationale Ambidextrie geprägt?

Robert Duncan führte den Begriff 1976 ein. James March legte 1991 mit der Unterscheidung von Exploration und Exploitation die theoretische Grundlage, Michael Tushman und Charles O'Reilly machten das Konzept ab 1996 in der Managementpraxis bekannt.

Was ist der Unterschied zwischen Exploration und Exploitation?

Exploitation verfeinert und nutzt das, was eine Organisation schon kann, mit dem Ziel von Effizienz und Verlässlichkeit. Exploration sucht nach neuen Möglichkeiten, mit Experimenten, Risiko und ungewissem Ausgang.

Welche Formen der Ambidextrie gibt es?

Strukturelle Ambidextrie trennt Kerngeschäft und Erkundung in eigene Einheiten, kontextuelle Ambidextrie lässt dieselben Menschen je nach Situation zwischen beiden wechseln, sequenzielle Ambidextrie wechselt über die Zeit zwischen Phasen.

Braucht man für Ambidextrie ein Innovation Lab?

Nein. Ein Lab ist eine Form der strukturellen Ambidextrie. Ohne Mandat, eigene Maßstäbe und einen Rückweg ins Kerngeschäft bleibt es wirkungslos. Viele Organisationen, vor allem kleinere, kommen mit kontextuellen oder sequenziellen Lösungen weiter.