In vielen mittelständischen Betrieben laufen gerade mehrere Veränderungen nebeneinander. Die Inhaberin plant die Übergabe an die nächste Generation. Viele der erfahrenen Leute gehen in den nächsten Jahren in Rente. Kunden fragen nach CO₂-Bilanzen, die IT nach einer KI-Regel, die Bank nach einer Strategie. Jede dieser Fragen allein wäre lösbar. Zusammen erzeugen sie eine Lage, in der niemand genau sagen kann, wie der Betrieb in fünf Jahren aussehen soll. In dieser Lage hilft das Lehrbuch-Change-Management wenig, weil es mit einem Zielbild beginnt.
Warum Change-Management nach Lehrbuch im Mittelstand oft ins Leere läuft
Das klassische Vorgehen geht so: Die Leitung definiert den Zielzustand, eine Beratung übersetzt ihn in ein Programm, eine Kommunikationskaskade erklärt es der Belegschaft, Widerstände werden bearbeitet. Das funktioniert bei Vorhaben, die sich planen lassen, etwa bei der Einführung einer neuen Software. Bei einer Transformation, deren Ende offen ist, erzeugt es Folien, an die irgendwann niemand mehr glaubt.
Dazu kommt die Kultur vieler mittelständischer Betriebe. Entscheidungen hängen an Personen, nicht an Gremien. Die Belegschaft vertraut der Inhaberfamilie oder dem langjährigen Werksleiter mehr als jedem Programm. Wer die Veränderung an diesen Menschen vorbei organisiert, verliert das Vertrauen, das sie möglich machen würde.
Navigieren, wenn das Ziel unscharf ist
Komplexe Systeme lassen sich nicht managen. Nur navigieren. Ein Betrieb in mehreren Umbrüchen ist ein solches System: Was eine Maßnahme bewirkt, zeigt sich erst, wenn man sie ausprobiert. Den Unterschied zwischen planbaren und offenen Problemen beschreibt der Artikel über komplizierte und komplexe Probleme. Für die Transformation folgt daraus ein anderes Vorgehen.
- Eine Richtung und Leitplanken. Die Leitung legt fest, wohin es grob gehen soll und was dabei auf keinen Fall passieren darf. Ein detailliertes Zielbild braucht es am Anfang nicht.
- Kleine Schritte mit Rückmeldung. Veränderungen werden in einzelnen Bereichen ausprobiert, ausgewertet und dann ausgeweitet oder verworfen.
- Die Leute, die die Arbeit machen, gestalten mit. In der Produktion, im Lager und im Kundenservice sitzt das Wissen darüber, was im Alltag funktioniert.
- Mit dem anfangen, was da ist. Statt auf das perfekte Budget zu warten, startet der Betrieb mit seinen Mitteln und Partnern. Das Prinzip kommt aus der Effectuation-Forschung, mehr dazu im Artikel über Effectuation im Management.
Wie eine Transformation angelegt wird
Die Lage aufnehmen
Gespräche quer durch den Betrieb, von der Geschäftsführung bis zur Schicht. Gefragt wird, was sich verändert, was Sorgen macht und wo die Leute selbst schon Lösungen ausprobieren. Dazu ein Blick unter die Oberfläche: Welche Muster und Annahmen sorgen dafür, dass sich bestimmte Probleme immer wiederholen? Das Eisberg-Modell hilft, das sichtbar zu machen.
Richtung und Leitplanken festlegen
In einem Workshop mit der Leitung und Schlüsselpersonen wird aus der Lage eine Richtung: zwei oder drei Felder, in denen sich der Betrieb bewegen will, und die Grenzen, die dabei gelten. Das Ergebnis passt auf eine Seite.
Erste Experimente
In wenigen Bereichen startet etwas Konkretes: ein neues Schichtmodell in einer Abteilung, ein KI-Pilot im Vertriebsinnendienst, ein Service-Angebot für drei Stammkunden. Jedes Experiment hat eine verantwortliche Person, einen Zeitraum und eine Frage, die es beantworten soll.
Eine Routine für Rückmeldung
In festen Abständen kommen die Verantwortlichen zusammen und berichten, was passiert ist. Die Leitung entscheidet, was ausgeweitet, geändert oder beendet wird. Diese Routine ist das Steuerungsinstrument der Transformation und ersetzt den Projektplan.
Strukturen nachziehen
Was sich bewährt, wird zur Regel: in Stellenbeschreibungen, Budgets, Arbeitszeitmodellen, Zuständigkeiten. Erst dann ist eine Veränderung im Betrieb angekommen.
Die Belegschaft mitnehmen
Veränderung macht Angst, besonders in Betrieben, in denen viele seit Jahrzehnten arbeiten. Was hilft: früh und ehrlich sagen, was feststeht und was offen ist; den Betriebsrat von Anfang an in die Arbeit holen; erfahrene Beschäftigte zu Paten der Experimente machen, damit ihr Wissen nicht mit ihnen in Rente geht. Und Erfolge zeigen, auch kleine, weil sie beweisen, dass sich etwas bewegt.
Woran Transformationen hängen bleiben
- Ein Projektname, der die Veränderung ersetzt. Das Programm hat ein Logo und ein Intranet-Banner, im Alltag ändert sich nichts.
- Alles gleichzeitig. Wer zehn Baustellen auf einmal öffnet, überlastet die Leute, die das Tagesgeschäft am Laufen halten. Für jedes neue Vorhaben sollte etwas Altes enden; wie das geht, steht im Artikel über Exnovation.
- Die Nachfolge bleibt ausgeklammert. Eine Transformation, an der die nächste Generation nicht beteiligt ist, wird von ihr später zurückgedreht.
- Nur informieren. Eine Betriebsversammlung erklärt die Veränderung. Mitgestaltet ist sie damit noch nicht.
Wie wir dabei arbeiten
Wir begleiten Transformationsprozesse in Unternehmen, von der Aufnahme der Lage über Workshops zu Richtung und Leitplanken bis zur Routine, mit der die Leitung Experimente steuert. Wir arbeiten dabei mit Effectuation, Design Thinking und Piratize, unserem Framework für Handlungsfähigkeit in Ungewissheit. Für den Auftakt gibt es Impulse für Belegschaftsversammlungen und Führungstagungen. Die Formate stehen unter TfT Corporate. Wie Führungskräfte auf diese Rolle vorbereitet werden, steht im Artikel über Führungskräfteentwicklung für Innovation, wie ein Betrieb mit KI anfängt, im Artikel über KI im Mittelstand. Was ein Betrieb widerstandsfähiger macht, beschreibt der Artikel über Resilienz und Antifragilität.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Transformation und Change-Management?
Change-Management begleitet eine Veränderung mit bekanntem Ziel, etwa eine Umstrukturierung. Transformation meint einen Umbau, dessen Ergebnis sich erst unterwegs zeigt. Im Mittelstand ist es oft beides zugleich.
Wie lange dauert eine Transformation?
Die ersten Experimente laufen nach wenigen Wochen. Bis neue Routinen und Strukturen im ganzen Betrieb selbstverständlich sind, vergehen eher Jahre als Monate.
Braucht es dafür externe Begleitung?
Nicht für alles. Hilfreich ist ein Blick von außen am Anfang, weil er ausspricht, was intern jeder denkt und niemand sagt, und bei der Moderation der Runden, in denen über Experimente entschieden wird. Den Rest kann ein Betrieb selbst.