Eine Führungskraft im Kerngeschäft weiß, was am Ende des Quartals herauskommen soll. Sie plant, verteilt Aufgaben, misst und korrigiert. Dieselbe Führungskraft soll nebenbei ein neues Geschäftsfeld aufbauen, ein digitales Angebot testen oder ein Team leiten, das an etwas arbeitet, für das es noch keinen Markt gibt. Dort helfen Planung und Kennzahlen wenig, weil niemand weiß, was am Ende herauskommt. Führungskräfteentwicklung für Innovation bereitet auf diese Lage vor.
Was Führung im Neuen anders macht
Im Kerngeschäft sind die meisten Probleme kompliziert: Mit genug Wissen und Sorgfalt lässt sich die Lösung planen. Neue Vorhaben sind komplex. Ursache und Wirkung zeigen sich erst im Nachhinein, und die beste Analyse ersetzt nicht den Versuch. Den Unterschied erklärt der Artikel über komplizierte und komplexe Probleme. Für die Führung folgt daraus eine andere Art, Entscheidungen zu treffen.
- Mit dem anfangen, was da ist. Erfahrene Gründerinnen und Gründer starten mit ihren Mitteln, ihrem Wissen und ihren Kontakten und legen vorher fest, wie viel sie riskieren können. Die Forschung nennt diese Logik Effectuation, und sie lässt sich auf Führung im Unternehmen übertragen. Wie, steht im Artikel über Effectuation im Management.
- Experimente steuern. Ein neues Vorhaben besteht aus Annahmen. Führung im Neuen fragt, welche Annahme als nächste getestet wird und was der Test kosten darf. Das Handwerk dafür steht im Artikel über Hypothesen-Bildung.
- Einen Rahmen setzen und die Lösung offen lassen. Die Führungskraft gibt Ziel, Grenzen und Budget vor. Den Weg findet das Team. Wer im Neuen die Lösung vorgibt, verliert das Wissen, das die Leute nah am Kunden haben.
- Kerngeschäft und Neues gleichzeitig steuern. Das Kerngeschäft braucht Verlässlichkeit, das Neue braucht Spielraum. Organisationen, die beides können, nennt die Forschung ambidextre Organisationen; mehr dazu im Artikel über organisationale Ambidextrie.
- Teams aus Verschiedenen führen. Neue Vorhaben brauchen Leute aus mehreren Fachrichtungen. Damit sie zusammenarbeiten und nicht nebeneinander, braucht es eine Führung, die Unterschiede nutzt. Den Unterschied zwischen beidem beschreibt der Artikel interdisziplinär oder multidisziplinär.
- Unternehmerisches Handeln im Team fördern. Die besten Ideen kommen selten von oben. Führungskräfte, die Intrapreneure im eigenen Team erkennen und schützen, holen sie ans Licht. Welche Bedingungen das braucht, steht im Artikel Intrapreneurship fördern.
Wie ein Programm aussieht, das diese Fähigkeiten aufbaut
Klassische Programme bestehen aus Seminarmodulen mit Theorie und Rollenspielen. Für Innovation funktioniert das schlecht, weil sich der Umgang mit Ungewissheit nicht im Seminarraum lernen lässt. Programme, die wirken, verbinden Lernen und Vorhaben.
Ein eigenes Vorhaben als Lernfeld
Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer bringt ein echtes Vorhaben aus dem eigenen Bereich mit. Zwischen den Modulen wird daran gearbeitet, im nächsten Modul wird besprochen, was passiert ist. Die Erfahrung liefert den Stoff, die Module liefern die Werkzeuge.
Kurze Module mit langen Pausen
Ein Tag Training und vier Wochen Anwendung bringen mehr als eine Woche am Stück. In den Pausen entstehen die Fragen, um die es im nächsten Modul geht.
Peer-Gruppen
Kleine Gruppen von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen beraten sich gegenseitig zu ihren Vorhaben. Das schafft Verbindungen quer durch das Unternehmen, die im Neuen oft wichtiger sind als die Linie.
Die Leitung im Programm
Wenn das obere Management nicht beteiligt ist, lernen die Teilnehmenden etwas, das sie danach nicht anwenden dürfen. Mindestens der Auftakt und der Abschluss gehören der Leitung, am besten mit einer Zusage, welche Vorhaben weiterlaufen.
Woran Programme hängen bleiben
- Innovation wird delegiert. Wenn das Neue Sache der Innovationsabteilung bleibt, fühlen sich Führungskräfte in der Linie nicht zuständig, und das Programm bleibt Weiterbildung.
- Inspiration ohne Anwendung. Eine Lernreise zu Start-ups erzeugt Bilder im Kopf. Ohne ein Vorhaben, an dem man die Bilder prüft, verblassen sie schnell.
- Die Zielsysteme bleiben, wie sie sind. Wer nur am Ergebnis im Kerngeschäft gemessen wird, investiert keine Zeit ins Neue, egal was das Programm sagt.
- Nur eine Ebene wird erreicht. Die mittlere Führungsebene setzt das Neue um. Wird nur sie entwickelt und die Ebene darüber nicht, stoßen die Teilnehmenden im Alltag an Decken.
Wie wir dabei arbeiten
Wir bauen Programme zur Führungskräfteentwicklung für Unternehmen, in denen Führungskräfte an eigenen Vorhaben lernen, mit Effectuation, Design Thinking und unserem Framework Piratize für Handlungsfähigkeit in Ungewissheit. Dazu kommen Impulse für Führungskräftetagungen und Kick-offs von Veränderungsprozessen. Die Formate für Unternehmen stehen unter TfT Corporate. Offene Kurse für einzelne Führungskräfte laufen in der Zukunftsakademie, etwa die Masterclass Ambidextrie und Multidisziplinäre Teams, die liefern.
Wie ein Unternehmen Innovationsmethoden über die Führung hinaus verankert, beschreibt der Artikel Design Thinking im Unternehmen einführen. Wie Führungskräfte mit KI umgehen lernen, steht im Artikel über KI-Kompetenz für Führungskräfte.
Häufige Fragen
Was unterscheidet das von klassischer Führungskräfteentwicklung?
Klassische Programme bereiten auf planbare Aufgaben vor: Ziele, Gespräche, Konflikte, Delegation. Führungskräfteentwicklung für Innovation bereitet auf Aufgaben vor, deren Ergebnis offen ist. Beides gehört zusammen, weil dieselbe Person beides leisten muss.
Für welche Führungsebene eignet sich das?
Für alle, die neue Vorhaben verantworten. Am meisten bewegt es in der mittleren Ebene, wenn die Ebene darüber eingebunden ist.
Wie lange dauert ein Programm?
Ein Einstieg mit einem Workshop von ein bis zwei Tagen ist möglich. Programme mit eigenem Vorhaben laufen über mehrere Monate, weil das Vorhaben Zeit braucht, um Erfahrungen zu liefern.
Gibt es das auch für einzelne Führungskräfte?
Ja, als offene Kurse in der Zukunftsakademie. Für Unternehmen mit mehreren Teilnehmenden lohnt ein eigenes Programm, weil es an den Vorhaben des Hauses arbeitet.