An Hochschulen wird ständig umgebaut. Zwei Institute werden zu einem, die Weiterbildung bekommt eine neue Struktur, die Transferstelle wächst mit dem Gründungszentrum zusammen. Auf dem Organigramm ist so eine Veränderung an einem Nachmittag erledigt. Im Alltag treffen danach Menschen aufeinander, die verschiedene Routinen haben, verschiedene Selbstverständlichkeiten und eine verschiedene Vorstellung davon, wie man miteinander redet. Ob daraus ein Team wird, entscheidet sich in den Monaten danach.
Was Organisationsentwicklung an Hochschulen besonders macht
- Mehrere Kulturen unter einem Dach. Wissenschaft, Verwaltung und wirtschaftlich arbeitende Einheiten wie Weiterbildung oder Executive Education folgen unterschiedlichen Logiken. Was in der einen als Sorgfalt gilt, gilt in der anderen als Trägheit.
- Autonomie. Professorinnen und Professoren sind in Forschung und Lehre frei. Veränderungen lassen sich nicht anordnen, sie müssen überzeugen.
- Gremien. Viele Entscheidungen laufen über die akademische Selbstverwaltung, mit eigenen Rhythmen und Mehrheiten.
- Befristung. Viele Beschäftigte sind befristet angestellt. Wissen geht mit ihnen, und die Bereitschaft, sich auf lange Veränderungen einzulassen, ist begrenzt.
Ein Fall: zwei Teams der Executive Education werden eins
Bei der ESCP Business School sollten zwei Teams der Executive Education künftig als eine Einheit arbeiten. Ihre Arbeitskulturen waren sehr verschieden: andere Routinen, andere Selbstverständlichkeiten, andere Vorstellungen davon, wie man miteinander redet. Ein Organigramm allein machte daraus kein Team. Gefragt war ein Prozess, der beide Seiten zusammenbringt und alltagstauglich bleibt.
Der Prozess lief über einen längeren Zeitraum. Workshops und Offsites dienten als gemeinsamer Arbeitsraum. Systemische Formate machten das Zusammenspiel der beiden Kulturen selbst zum Thema. In Explorationen probierten die Teams aus, wie die Zusammenarbeit konkret laufen kann. Parallel zum Gruppenprozess gab es 1:1-Gespräche. Am Ende standen gemeinsame Arbeitslogiken für beide Teams, neue Meeting- und Feedbackroutinen und mehr Eigenverantwortung im Team: ein belastbares Operating Model, also eine Art zu arbeiten, die im Alltag hält, auch wenn es voll wird. Der Fall steht auf unserer Case-Seite.
Was dabei hilft
An echten Aufgaben zusammenarbeiten
Kulturworkshops ohne Arbeitsbezug erzeugen Verständnis, das am nächsten Montag verpufft. Wenn die beiden Teams im Workshop an einer echten Aufgabe arbeiten, zeigen sich die Unterschiede dort, wo sie zählen, und die Lösung entsteht gleich mit.
Unterschiede sichtbar machen
Beide Teams halten ihre Art zu arbeiten für normal. Systemische Formate holen die unausgesprochenen Regeln auf den Tisch: Wer entscheidet was, wie wird Kritik geäußert, was gilt als fertig? Erst wenn die Regeln sichtbar sind, lässt sich über sie verhandeln. Methoden dafür stehen im Artikel über Übungen aus der systemischen Beratung.
Neue Routinen ausprobieren
Neue Routinen werden für einige Wochen getestet und dann gemeinsam ausgewertet. Was funktioniert, bleibt. Das senkt den Druck, gleich die perfekte Lösung zu finden, und gibt beiden Seiten das Gefühl, mitzugestalten.
Einzelgespräche neben dem Gruppenprozess
Manches sagt niemand in der Gruppe: Sorgen um die eigene Rolle, Kränkungen aus der Zusammenlegung, Konflikte mit einzelnen Personen. 1:1-Gespräche fangen das auf, bevor es den Gruppenprozess blockiert.
Was ein Operating Model regelt
Ein Operating Model beschreibt, wie eine Einheit arbeitet: wer welche Entscheidungen trifft, welche Meetings es gibt und wofür, wie Feedback gegeben wird, wie Aufgaben verteilt und Prioritäten gesetzt werden, wie die Einheit mit dem Rest der Hochschule zusammenarbeitet. Es passt auf wenige Seiten und wird regelmäßig überprüft. Für Teams aus verschiedenen Kulturen ist es der gemeinsame Boden, auf den man sich berufen kann, wenn es knirscht. Wie Teams aus verschiedenen Fachrichtungen zusammenarbeiten, beschreibt der Artikel interdisziplinär oder multidisziplinär.
Woran es hängen bleibt
- Das Organigramm als Ende des Prozesses. Die Struktur steht, die Zusammenarbeit wird dem Alltag überlassen.
- Eine Seite gibt den Ton an. Wenn das größere oder ältere Team seine Routinen einfach überträgt, verliert die andere Seite die Motivation.
- Die Leitung hält sich raus. Ohne eine Leitung, die den Prozess will und Entscheidungen trifft, bleibt er unverbindlich.
- Zu schnell vereinheitlichen. Nicht jeder Unterschied muss weg. Manche Unterschiede sind Stärken, die die neue Einheit braucht.
Wie wir dabei arbeiten
Wir begleiten Hochschulen und ihre Einrichtungen bei Zusammenführungen und Neuaufstellungen, mit Workshops, Offsites, systemischen Formaten und Einzelgesprächen, und wir entwickeln Formate für Lehre und Weiterbildung. Die Angebote stehen unter TfT Campus. Für Teams gibt es in der Zukunftsakademie die Teamentwicklung am Zukunftsort und den Kurs Multidisziplinäre Teams, die liefern. Wie Lehre selbst neu aufgebaut wird, steht im Artikel über Design Thinking in der Hochschullehre.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Teamentwicklung und Organisationsentwicklung?
Teamentwicklung arbeitet an der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams. Organisationsentwicklung schaut zusätzlich auf Strukturen, Entscheidungswege und Schnittstellen zum Rest der Organisation. Bei einer Zusammenlegung braucht es beides.
Wie lange dauert es, bis zwei Teams eine Einheit sind?
Das hängt von der Größe und den Unterschieden ab. Erste gemeinsame Routinen stehen nach wenigen Monaten. Bis sie selbstverständlich sind, dauert es länger.
Muss das von außen begleitet werden?
Nicht zwingend. Bei Zusammenlegungen hilft eine Begleitung von außen, weil sie keiner der beiden Seiten angehört und Dinge ansprechen kann, die intern niemand ausspricht.