Führungskräfte stehen jeden Tag vor demselben Widerspruch. Ihr Team soll zuverlässig liefern: Termine halten, Qualität sichern, Fehler vermeiden. Und es soll Neues ausprobieren: Ideen testen, Wege suchen, die es noch nicht gibt, Fehler in Kauf nehmen. Beides gleichzeitig zu verlangen, wirkt widersprüchlich. Die Forschung nennt die Fähigkeit, diesen Widerspruch zu führen, ambidextre Führung. Sie ist die Führungsseite der organisationalen Ambidextrie.
Ambidextre Führung: Definition
Kathrin Rosing, Michael Frese und Andreas Bausch beschrieben 2011 in der Fachzeitschrift The Leadership Quarterly ein Modell der ambidextren Führung. Ihr Ausgangspunkt: Die Forschung fand zwischen Führungsstilen und Innovation widersprüchliche Ergebnisse. Mal half ein Stil, mal schadete derselbe Stil. Die Erklärung der drei: Innovation besteht aus Phasen, die Unterschiedliches verlangen. Für das Erkunden braucht ein Team Freiraum, für das Umsetzen braucht es Struktur.
Ambidextre Führung bedeutet nach diesem Modell drei Dinge:
- Öffnende Verhaltensweisen, die Abweichung und Erkundung fördern.
- Schließende Verhaltensweisen, die Abweichung verringern und Umsetzung sichern.
- Die Flexibilität, zwischen beiden zu wechseln, je nachdem, was die Lage gerade verlangt.
Öffnende Verhaltensweisen
Öffnende Führung erweitert den Raum, in dem ein Team denken und handeln kann. Typisch dafür sind:
- verschiedene Wege zur Lösung einer Aufgabe zulassen
- zum Experimentieren ermutigen
- Fehler als Lerngelegenheit behandeln
- Raum für eigene Ideen geben und eigenständiges Denken einfordern
- gewohnte Annahmen in Frage stellen
Schließende Verhaltensweisen
Schließende Führung bündelt Kräfte und bringt Dinge ins Ziel. Typisch dafür sind:
- Ziele setzen und ihre Erreichung nachhalten
- Routinen und Standards festlegen
- auf die Einhaltung von Plänen und Regeln achten
- bei Abweichungen korrigierend eingreifen
- Prioritäten klären und Entscheidungen herbeiführen
Keine der beiden Seiten ist die bessere. Ein Team, das nur geöffnet wird, produziert Ideen ohne Ergebnis. Ein Team, das nur geschlossen wird, produziert Ergebnisse ohne Zukunft. Die Kunst liegt im Wechsel.
Beispiele aus dem Führungsalltag
Wie das aussehen kann, zeigen einige typische Situationen. Sie sind zur Veranschaulichung gewählt.
- Das Kundenproblem. Eine Kundin meldet ein Problem, das mit dem bestehenden Angebot nicht lösbar ist. Die Führungskraft öffnet: Sie lässt das Team zwei Tage lang verschiedene Lösungswege skizzieren und mit der Kundin besprechen. Danach schließt sie: Ein Weg wird ausgewählt, mit Termin und Verantwortlicher.
- Der gescheiterte Test. Ein Prototyp kommt bei der Zielgruppe nicht an. Die Führungskraft fragt zuerst, was das Team daraus gelernt hat, und erst danach, wie es weitergeht. Der Fehler wird ausgewertet, der nächste Schritt bekommt eine klare Frist.
- Das Teammeeting. Die erste Hälfte gehört dem Tagesgeschäft mit Zahlen, Terminen und Entscheidungen. Die zweite Hälfte gehört einer offenen Frage, für die noch niemand eine Antwort hat.
- Der Jahresplan. Neben den Zielen für das Kerngeschäft steht ein Erkundungsziel, gemessen am Lernfortschritt: Welche Annahme haben wir bis Jahresende geprüft?
Ambidextre Führung an der Spitze
Auf der Ebene der Geschäftsleitung bekommt ambidextre Führung eine zweite Bedeutung. Michael Tushman und Charles O'Reilly betonen, dass die Verbindung von Kerngeschäft und Erkundung im Top-Team passiert. Dort braucht es:
- eine gemeinsame Ausrichtung, die beide Seiten einschließt, damit das Neue kein Fremdkörper bleibt
- Ressourcenentscheidungen auf der Ebene der Gesamtorganisation, die das Neue vor dem Zugriff des Tagesgeschäfts schützen
- Führungskräfte, die beide Logiken vertreten, auch wenn sie selbst für eine der beiden verantwortlich sind
- die Bereitschaft, Konflikte zwischen beiden Seiten selbst zu entscheiden, auch wenn es bequemer wäre, sie nach unten zu delegieren
Hier liegt ein häufiger Bruch. Die Geschäftsführung beschließt eine Innovationsstrategie, bewertet die Bereichsleitungen aber weiter allein nach den Zahlen des Kerngeschäfts. Dann verhält sich jede Bereichsleitung vernünftig, wenn sie die Erkundung vernachlässigt.
Was ambidextre Führung erschwert
- Die eigene Prägung. Die meisten Führungskräfte sind für ihre Fähigkeit zur Umsetzung befördert worden. Öffnendes Verhalten fühlt sich für sie oft nach Kontrollverlust an.
- Widersprüchliche Signale. Ein Team, das gestern zum Experimentieren ermutigt und heute für eine Abweichung kritisiert wird, zieht sich zurück. Der Wechsel zwischen Öffnen und Schließen muss erklärt werden: Jetzt sind wir im Erkunden, jetzt im Umsetzen.
- Der Rahmen der Organisation. Eine Führungskraft kann nicht dauerhaft öffnen, wenn Zielsysteme, Budgets und Beförderungen nur das Schließen belohnen.
Wie Führungskräfte ambidextre Führung lernen
Ambidextre Führung lässt sich trainieren, am besten an echten Vorhaben. Hilfreich sind drei Gewohnheiten: vor jeder Aufgabe zu klären, ob gerade erkundet oder umgesetzt wird, diese Einordnung dem Team zu sagen und die eigenen Reflexe zu beobachten. Für Entscheidungen in der Erkundung bietet die Effectuation-Forschung eine Heuristik, den leistbaren Verlust: Was können wir einsetzen, ohne das Kerngeschäft zu gefährden? Mehr dazu im Artikel über Effectuation im Management. Wie Organisationen ihre Führungskräfte insgesamt für das Neue entwickeln, steht im Artikel über Führungskräfteentwicklung für Innovation.
Welche organisatorischen Formen ambidextre Führung unterstützen, steht im Artikel über strukturelle, kontextuelle und sequenzielle Ambidextrie.
Wie wir dabei arbeiten
Wir arbeiten mit Führungsteams an beiden Ebenen: an den eigenen Verhaltensweisen im Team und an den Entscheidungen, die Kerngeschäft und Erkundung im Top-Team zusammenhalten. Die Formate stehen auf der Seite Ambidextrie. Einen kompakten Einstieg bietet die Online-Masterclass Ambidextrie: Kerngeschäft und Neues in unserer Akademie.
Häufige Fragen
Was ist ambidextre Führung?
Ambidextre Führung ist die Fähigkeit, ein Team sowohl auf Erkundung als auch auf Umsetzung einzustellen und flexibel zwischen öffnenden und schließenden Verhaltensweisen zu wechseln. Das Modell geht auf Rosing, Frese und Bausch (2011) zurück.
Was sind öffnende und schließende Verhaltensweisen?
Öffnende Verhaltensweisen fördern Abweichung und Erkundung, etwa durch das Zulassen verschiedener Lösungswege und den lernenden Umgang mit Fehlern. Schließende Verhaltensweisen sichern Umsetzung, etwa durch Ziele, Routinen und korrigierendes Eingreifen.
Ist ambidextre Führung ein Führungsstil?
Eher die Fähigkeit, zwischen zwei Stilen zu wechseln. Entscheidend ist, dass die Führungskraft erkennt, welche Phase gerade vorliegt, und das ihrem Team transparent macht.
Kann man ambidextre Führung lernen?
Ja. Am wirksamsten an echten Vorhaben, mit Reflexion über die eigenen Reflexe und mit einem organisatorischen Rahmen, der Erkundung nicht bestraft.