Dass Organisationen ihr Kerngeschäft pflegen und zugleich Neues erkunden müssen, bestreitet kaum jemand. Die Frage ist, wie man das organisiert. Die Forschung zur organisationalen Ambidextrie unterscheidet drei Antworten: strukturell, kontextuell und sequenziell. Jede hat ihre Logik, ihre Stärken und ihre typischen Fehler.
Strukturelle Ambidextrie
Die Idee: Kerngeschäft und Erkundung leben in getrennten Einheiten. Jede hat ihre eigenen Ziele, Prozesse, Kennzahlen und oft eine eigene Kultur. Die Einheit, die das Neue erkundet, wird vor der Logik des Kerngeschäfts geschützt. Verbunden werden beide an der Spitze: Die Geschäftsführung verantwortet beide, verteilt Ressourcen und sorgt dafür, dass die neue Einheit auf Vertrieb, Marke, Kundenzugang und Fachwissen des Kerngeschäfts zugreifen kann.
Woher sie kommt: Michael Tushman und Charles O'Reilly haben diese Form ab 1996 ausgearbeitet. In ihrer Untersuchung von 2004 verglichen sie mehrere Arten, Durchbruchsinnovationen zu organisieren. Die getrennte, aber an der Spitze verbundene Einheit schnitt besser ab als vollständige Integration in die bestehenden Abteilungen und besser als völlig unabhängige Einheiten.
Typische Formen: Innovationseinheiten, Labs, eigene Geschäftsbereiche für neue Felder, Tochtergesellschaften, Corporate-Venture-Einheiten.
Stärken: Das Neue bekommt Schutz und eigene Maßstäbe. Es konkurriert nicht täglich mit dem Tagesgeschäft um dieselben Leute.
Typische Fehler: Die Einheit wird gegründet und dann allein gelassen. Niemand an der Spitze verbindet sie mit dem Kerngeschäft, und es gibt keinen Rückweg für das, was sie findet. Im Kerngeschäft entsteht das Gefühl, dass „die da drüben“ spielen dürfen, während „wir hier“ das Geld verdienen. In unserem Bild vom Hauptschiff und den Dinghys: Das Dinghy fährt los, aber niemand weiß, wann es zurückkommen soll.
Kontextuelle Ambidextrie
Die Idee: Es gibt keine getrennten Einheiten. Dieselben Menschen entscheiden selbst, wann sie ausschöpfen und wann sie erkunden, je nachdem, was die Situation verlangt. Die Organisation schafft dafür einen Rahmen.
Woher sie kommt: Cristina Gibson und Julian Birkinshaw beschrieben diese Form 2004 im Academy of Management Journal. In einer Studie mit 41 Geschäftseinheiten zeigten sie, dass Beidhändigkeit dort gelingt, wo das Arbeitsumfeld vier Eigenschaften verbindet: Disziplin, Anspruch, Unterstützung und Vertrauen. Disziplin und Anspruch sorgen dafür, dass Leistung zählt. Unterstützung und Vertrauen sorgen dafür, dass Menschen etwas Neues versuchen, ohne Angst vor den Folgen eines Fehlschlags.
Typische Formen: feste Zeitkontingente für eigene Vorhaben, Teams mit klarer Kernaufgabe und dem Auftrag, nebenher Verbesserungen und Neues auszuprobieren, Führung, die beides einfordert und schützt.
Stärken: Das Wissen über Kundschaft und Abläufe fließt direkt ins Neue. Es entsteht keine Zwei-Klassen-Organisation. Für kleinere Organisationen ist es oft die einzige realistische Form.
Typische Fehler: Der Auftrag, nebenher Neues zu erkunden, wird ohne Zeit und Schutz erteilt. Dann gewinnt das Tagesgeschäft jedes Mal. Kontextuelle Ambidextrie verlangt viel von den einzelnen Menschen und von ihren Führungskräften. Was Führung dafür können muss, steht im Artikel über ambidextre Führung.
Sequenzielle Ambidextrie
Die Idee: Die Organisation wechselt über die Zeit zwischen Phasen. In einer Phase stellt sie sich auf Erkundung ein, mit lockereren Strukturen und mehr Spielraum. In der nächsten stellt sie sich auf Umsetzung und Effizienz ein. Beides geschieht nacheinander, nicht gleichzeitig.
Woher sie kommt: Diese Form entspricht der ursprünglichen Idee von Robert Duncan, der 1976 den Begriff der ambidextren Organisation prägte. Er beschrieb, dass Organisationen für das Anstoßen von Neuem andere Strukturen brauchen als für die Umsetzung, und schlug vor, zwischen ihnen zu wechseln.
Typische Formen: Strategiephasen mit anschließender Umsetzungsphase, Erkundungssprints im Jahreszyklus, Umbauphasen nach einer Marktveränderung.
Stärken: Einfach zu verstehen und gut planbar. Passt zu Umfeldern, die sich in Schüben verändern, und zu Organisationen, die für dauerhafte Doppelstrukturen zu klein sind.
Typische Fehler: Die Erkundungsphase kommt zu spät, wenn der Druck schon groß ist. Oder sie wird abgebrochen, sobald das Tagesgeschäft ruft. In schnell veränderlichen Umfeldern reicht der Wechsel in Phasen oft nicht aus.
Die drei Formen im Vergleich
| Strukturell | Kontextuell | Sequenziell | |
|---|---|---|---|
| Wo die Trennung liegt | zwischen Einheiten | im Verhalten der einzelnen Menschen | zwischen Zeitphasen |
| Wer verbindet | die Geschäftsführung | jede und jeder selbst, unterstützt durch Führung | die Planung der Phasen |
| Passt gut, wenn | das Neue sehr anders ist als das Kerngeschäft | das Neue nah am Kerngeschäft liegt | sich das Umfeld in Schüben verändert |
| Typischer Fehler | kein Rückweg ins Kerngeschäft | Auftrag ohne Zeit und Schutz | Erkundung kommt zu spät |
Mischformen sind der Normalfall
In der Praxis kommen die drei Formen selten rein vor. Sebastian Raisch und Julian Birkinshaw haben 2008 in einem Überblick über die Forschung herausgearbeitet, dass sie sich ergänzen. Ein Unternehmen kann für ein weit entferntes Geschäftsfeld eine eigene Einheit gründen, in den bestehenden Teams kontextuelle Spielräume schaffen und einmal im Jahr eine Phase einlegen, in der das ganze Portfolio auf den Prüfstand kommt.
Die Leitfrage lautet deshalb weniger „welche Form?“ und mehr „welche Form für welche Art von Neuem?“. Was nah am Kerngeschäft liegt, etwa eine neue Variante eines bestehenden Produkts, profitiert von kontextueller Ambidextrie. Was weit davon entfernt ist, etwa ein neues Geschäftsmodell für eine andere Kundschaft, braucht meist eigenen Raum.
Woran man erkennt, welche Form passt
- Wie weit ist das Neue vom Kerngeschäft entfernt? Je weiter, desto eher strukturell.
- Wie groß ist die Organisation? Kleine Organisationen haben selten Leute für eine eigene Einheit. Dort ist kontextuell oder sequenziell oft realistischer. Mehr dazu im Artikel über Ambidextrie im Mittelstand.
- Wie schnell verändert sich das Umfeld? Je schneller und unvorhersehbarer, desto weniger reicht ein Wechsel in Phasen.
- Wie viel Vertrauen gibt es? Kontextuelle Ambidextrie funktioniert nur, wo Menschen Neues versuchen können, ohne Nachteile zu fürchten.
- Wer an der Spitze hält beides zusammen? Ohne eine Leitung, die Kerngeschäft und Erkundung gemeinsam verantwortet, scheitert jede der drei Formen.
Beispiele für alle drei Formen stehen im Artikel Ambidextrie-Beispiele.
Wie wir dabei arbeiten
In Werkstätten und Strategieklausuren klären wir mit Führungsteams, welche Art von Neuem sie suchen und welche Form dazu passt, und bauen daraus Mandate, Maßstäbe und Rückwege. Die Formate stehen auf der Seite Ambidextrie.
Häufige Fragen
Was ist strukturelle Ambidextrie?
Strukturelle Ambidextrie trennt Kerngeschäft und Erkundung in eigene Einheiten mit eigenen Zielen, Prozessen und Kennzahlen. Die Geschäftsführung verbindet beide und verteilt die Ressourcen.
Was ist kontextuelle Ambidextrie?
Bei kontextueller Ambidextrie wechseln dieselben Menschen je nach Situation zwischen Ausschöpfen und Erkunden. Möglich macht das ein Arbeitsumfeld, das nach Gibson und Birkinshaw (2004) Disziplin, Anspruch, Unterstützung und Vertrauen verbindet.
Was ist sequenzielle Ambidextrie?
Bei sequenzieller Ambidextrie wechselt die Organisation über die Zeit zwischen Phasen der Erkundung und Phasen der Umsetzung. Die Idee geht auf Robert Duncan (1976) zurück.
Was ist der Unterschied zwischen struktureller und kontextueller Ambidextrie?
Strukturelle Ambidextrie trennt Erkunden und Ausschöpfen zwischen Einheiten, kontextuelle Ambidextrie verbindet beides im Verhalten derselben Menschen.