Wenn Geschäftsführungen sagen, ihre Beschäftigten sollten unternehmerischer denken, meinen sie meist Dinge wie diese: Probleme sehen, bevor sie jemand meldet. Eine Idee ausprobieren, sobald sie da ist. Mit Geld und Zeit so umgehen, als wären es die eigenen. Die Kundin im Blick behalten, auch wenn die Vorschrift etwas anderes nahelegt. Und Verantwortung übernehmen, auch für Dinge, die schiefgehen können.
Die Erwartung ist vernünftig. Ob sie sich erfüllt, hängt fast immer an den Bedingungen, unter denen die Menschen arbeiten.
Warum der Appell allein nichts bewirkt
Ein Unternehmer kann entscheiden, kennt die Zahlen, steht für das Risiko ein und bekommt den Gewinn. Eine Sachbearbeiterin, die zwei Freigaben für eine Bestellung über 300 Euro braucht, die Umsatzzahlen ihrer Abteilung nie sieht und für einen Fehlversuch eine Abmahnung riskiert, wird nicht unternehmerisch handeln, egal wie oft das Leitbild es fordert. Unternehmerisches Handeln braucht einen Rahmen. Wer ihn nicht schafft, bekommt Dienst nach Vorschrift, und das zu Recht.
Welche Bedingungen ein Unternehmen schaffen muss
Spielraum für Entscheidungen
Beschäftigte brauchen einen Bereich, in dem sie ohne Rückfrage entscheiden dürfen: ein Budget für kleine Versuche, die Freiheit, einem Kunden eine Lösung anzubieten, die nicht im Katalog steht, das Recht, einen Ablauf im eigenen Team zu ändern. Der Bereich darf klein sein. Er muss nur echt sein.
Transparenz über Zahlen und Ziele
Wer nicht weiß, was eine Stunde kostet, was ein Kunde einbringt und wohin das Unternehmen will, kann nicht abwägen. Offene Zahlen auf Team-Ebene sind die Voraussetzung dafür, dass jemand eine Chance erkennt oder eine Verschwendung bemerkt.
Ein leistbarer Einsatz für Versuche
Erfahrene Gründerinnen und Gründer fragen vor einem Schritt, was sie sich leisten können zu verlieren. Diese Frage lässt sich auf Teams übertragen: Wie viel Zeit und Geld darf ein Versuch kosten, ohne dass jemand gefragt werden muss? Wer das vorher festlegt, macht Versuche möglich und begrenzt das Risiko. Das Prinzip gehört zur Effectuation, mehr dazu im Artikel über die Effectuation-Prinzipien.
Kontakt zur Kundschaft
Unternehmerisches Denken entsteht am Problem eines Menschen, der bezahlt. Beschäftigte, die nie mit Kundinnen sprechen, entwickeln Ideen für interne Abläufe, aber selten für das Geschäft. Ein Tag im Kundenservice, ein Besuch beim Kunden, ein Interview pro Quartal ändern das.
Ein Umgang mit Fehlversuchen, der Versuche nicht bestraft
Wenn der erste misslungene Versuch Folgen für die Beurteilung hat, gibt es keinen zweiten. Hilfreich ist eine Routine, in der Versuche vorgestellt werden, auch die, die nicht funktioniert haben, mit der Frage, was das Team daraus gelernt hat.
Anerkennung, die zum Einsatz passt
Wer unternehmerisch handelt, übernimmt mehr Verantwortung. Das muss sichtbar werden: in Beurteilungen, in Entwicklungswegen, bei größeren Vorhaben auch in Beteiligung am Erfolg.
Wie Mitarbeitende unternehmerisches Denken lernen
Unternehmerisches Denken lässt sich lernen. Die Forschung zur Effectuation zeigt, dass erfahrene Gründerinnen und Gründer einer Logik folgen, die sich üben lässt: mit vorhandenen Mitteln anfangen, den leistbaren Verlust festlegen, Partner gewinnen, Überraschungen nutzen. Welche Fähigkeiten dazugehören und mit welchen Übungen eine einzelne Person anfangen kann, steht im Artikel Unternehmerisches Denken lernen. Wie das im Alltag aussieht, zeigen die Beispiele für unternehmerisches Denken und Handeln.
Für Unternehmen wirkt ein Training dann, wenn es an echten Vorhaben ansetzt. Teams bringen eine Frage aus ihrem Bereich mit, lernen die Prinzipien und probieren sie in den Wochen danach aus, mit Rückendeckung der Führung. Wie solche Trainings aufgebaut sind, steht im Artikel über das Seminar zu unternehmerischem Denken. Für Auszubildende gibt es eigene Formate, beschrieben im Artikel über unternehmerisches Denken in der Ausbildung.
Die Rolle der Führungskräfte
Führungskräfte entscheiden, ob unternehmerisches Handeln im Team möglich ist. Sie vergeben den Spielraum, schützen Versuche gegen Widerstände aus anderen Abteilungen und halten aus, dass ein Team einen anderen Weg geht als den, den sie selbst gewählt hätten. Was Führung dafür können muss, steht im Artikel über Führungskräfteentwicklung für Innovation.
Typische Fallen
- Der Appell ohne Rahmen. Ein Leitbild fordert Unternehmertum, die Freigabeprozesse bleiben, wie sie sind.
- Nur für High Potentials. Unternehmerische Ideen kommen oft aus der Werkstatt, dem Lager oder dem Kundenservice.
- Der Ideenwettbewerb. Hundert Einreichungen, eine Prämie, keine Umsetzung. Danach glaubt niemand mehr an das Programm. Was besser funktioniert, steht im Artikel Intrapreneurship fördern.
- Unternehmertum als Ausrede. Unternehmerisches Denken bedeutet nicht unbezahlte Überstunden oder Risiken ohne Mitsprache. Wer es so versteht, verbrennt das Vertrauen der Belegschaft.
Wie wir dabei arbeiten
Wir trainieren Teams und Führungskräfte in unternehmerischem Denken und Handeln, auf der Grundlage der Effectuation-Forschung und an Vorhaben aus dem eigenen Haus, und wir arbeiten mit der Leitung an den Bedingungen, die das im Alltag möglich machen. Die Formate für Unternehmen stehen unter TfT Corporate. Offene Kurse laufen in der Zukunftsakademie, etwa Effectuation Basics und Entrepreneurship Essentials.
Häufige Fragen
Kann man unternehmerisches Denken bei Mitarbeitenden fördern?
Ja. Es braucht Spielraum, offene Zahlen, einen festgelegten Einsatz für Versuche, Kontakt zur Kundschaft und eine Führung, die Versuche schützt. Ein Training gibt die Werkzeuge, die Bedingungen machen sie nutzbar.
Was ist der Unterschied zu Intrapreneurship?
Unternehmerisches Denken meint eine Haltung im Alltag, in jeder Rolle. Intrapreneurship meint, dass jemand im Unternehmen ein neues Vorhaben wie ein Gründer aufbaut. Mehr dazu im Artikel Intrapreneurship.
Wie misst man, ob es wirkt?
An Versuchen, nicht an Ideen: Wie viele Teams haben etwas ausprobiert, was davon wurde übernommen, was hat es gebracht? Dazu Rückmeldungen der Beschäftigten, ob sie ihren Spielraum kennen und nutzen.