Die meisten Unternehmen führen Design Thinking über einen Workshop ein. Eine Beratung kommt, zwei Tage lang wird interviewt, geclustert und gebaut, die Stimmung ist gut. Danach geht das Team zurück in seine Abteilung, der Prototyp landet im Regal, und der nächste Entscheidungsweg läuft wie immer. Die Methode hat nichts falsch gemacht. Es gab nur keinen Ort im Unternehmen, an dem sie weiterleben konnte. Wer Design Thinking einführen will, baut diesen Ort zuerst.
Warum Einführungen hängen bleiben
Die Gründe ähneln sich von Branche zu Branche. Der Workshop hatte kein echtes Vorhaben, also auch niemanden, der über das Ergebnis entscheiden musste. Die Teilnehmenden haben die Methode erlebt, aber nicht gelernt, sie selbst anzuleiten. Im Alltag fehlen Zeit und Budget für Interviews und Tests, weil Projekte nach Meilensteinen geplant und nach Lastenheft bezahlt werden. Und die Führung belohnt weiterhin den Plan, der aufgeht, statt den Test, der eine falsche Annahme früh aufdeckt.
Ein eigenes Innovationslabor löst das nur teilweise. Es schützt die Methode, isoliert sie aber auch. Ergebnisse aus dem Labor müssen später von Abteilungen übernommen werden, die am Prozess nicht beteiligt waren, und an dieser Übergabe gehen viele gute Prototypen verloren.
Womit eine Einführung anfängt
Mit einem Vorhaben, das das Unternehmen ohnehin angehen muss. Ein neues Serviceangebot, ein Produkt, das am Markt nicht ankommt, ein interner Ablauf, über den sich alle beschweren. Dazu gehört eine Person aus der Leitung, die über das Ergebnis entscheidet und sich verpflichtet, das auf Basis der Tests zu tun. Ohne diese Person bleibt das Pilotprojekt eine Übung.
Das Pilotteam ist gemischt: Fachleute aus dem betroffenen Bereich, jemand aus dem Vertrieb oder dem Kundenservice, der die Kundschaft kennt, und eine Person, die die Methode schon beherrscht und den Prozess anleitet. Am Anfang kommt diese Person meist von außen. Wie der Prozess selbst abläuft, steht im Artikel Design Thinking einfach erklärt, eine erprobte Agenda für den ersten Workshop im Artikel über den Ablauf eines Design-Thinking-Workshops.
Wie die Einführung in Etappen läuft
Ein Pilot mit echtem Ergebnis
Das Pilotprojekt dauert einige Wochen und endet mit einer Entscheidung: umsetzen, weiter testen oder lassen. Alle drei Ausgänge sind brauchbar, solange die Entscheidung auf dem beruht, was Kundinnen, Kunden oder Beschäftigte im Test gesagt und getan haben. Der Pilot wird intern erzählt, mit den Annahmen, die sich als falsch herausgestellt haben. Diese Geschichte überzeugt mehr Abteilungsleitungen als jede Methodenschulung.
Ein Kernteam, das anleiten kann
Aus dem Pilotteam und weiteren Interessierten entsteht eine kleine Gruppe, die Design Thinking selbst moderieren lernt. Dafür reicht kein zweitägiges Training. Die Leute brauchen eigene Durchläufe mit Rückmeldung, bis sie eine Gruppe durch die Verstehen-Phase führen, ohne dass alle nach einer Stunde Lösungen diskutieren. Welche Ausbildungswege es gibt und was sie kosten, steht im Artikel über die Design-Thinking-Ausbildung.
Multiplikatorinnen und Multiplikatoren für die Breite
Ab einer gewissen Größe reicht ein Kernteam nicht mehr. Dann werden Leute aus den Bereichen so ausgebildet, dass sie die Methode in ihren eigenen Teams anleiten, mit gemeinsamen Bausteinen, damit die Qualität überall gleich bleibt. Für die Deutsche Telekom haben wir auf diesem Weg agile Arbeitsweisen in die Breite gebracht: Multiplikatorinnen und Multiplikatoren aus dem eigenen Haus, ein einheitlicher Qualitätsstandard, und die Fähigkeit blieb im Unternehmen. Wie ein solches Programm aufgebaut ist, steht im Artikel über Train-the-Trainer für Innovationsmethoden.
Strukturen, die Tests zulassen
Die letzte Etappe dauert am längsten. Projekte bekommen Budget in Tranchen, die an Testergebnisse gebunden sind. Teams dürfen mit Kundinnen und Kunden sprechen, ohne dass vorher drei Abteilungen zustimmen. Entscheidungsrunden fragen, was getestet wurde, bevor sie fragen, was es kostet. Erst wenn diese Regeln stehen, arbeitet ein Unternehmen mit Design Thinking und führt es nicht mehr ein.
Was die Führung dazu beitragen muss
Design Thinking verschiebt Entscheidungen. Früher entschied die Leitung über einen fertigen Plan, jetzt entscheidet sie mehrmals über Zwischenstände mit offenem Ausgang. Das verlangt die Bereitschaft, Ungewissheit auszuhalten und ein Projekt zu stoppen, wenn der Test dagegen spricht, auch wenn schon Geld darin steckt. Führungskräfte müssen außerdem zwei Logiken gleichzeitig steuern: das Kerngeschäft, das planbar laufen soll, und das Neue, das noch keiner kennt. Wie das geht, steht im Artikel über organisationale Ambidextrie, was eine Führungskräfteentwicklung dafür leisten muss, im Artikel über Führungskräfteentwicklung für Innovation.
Typische Fallen
- Die Methode ohne Anlass. Ein Workshop zum Kennenlernen, ohne Vorhaben und ohne Entscheidung, erzeugt Begeisterung und sonst wenig.
- Interviews, die keine sind. Wenn Teams aus Zeitgründen die eigenen Kolleginnen statt der Kundschaft befragen, bestätigen sie nur, was sie schon dachten.
- Der Prototyp als Präsentation. Ein Prototyp ist ein Test einer Annahme. Wird er zur Hochglanzfolie für den Vorstand, testet niemand mehr.
- Alles über das Labor. Wenn nur das Innovationsteam die Methode beherrscht, bleibt sie eine Dienstleistung, die die Fachbereiche einkaufen.
- Zu viele Methoden auf einmal. Ein Katalog mit fünfzig Werkzeugen lähmt. Ein sauberer Prozess mit wenigen Werkzeugen, die jede und jeder beherrscht, bringt weiter.
Wie andere Unternehmen die Methode einsetzen, zeigen die Design-Thinking-Beispiele aus der Praxis, von Konsumgütern über Industrie bis zur Medizintechnik.
Wie wir dabei arbeiten
Wir begleiten Unternehmen vom ersten Pilotprojekt bis zu einem Kreis von Multiplikatorinnen und Multiplikatoren, der die Methode selbst weitergibt. Dazu gehören Workshops und Labs an echten Vorhaben, die Ausbildung des Kernteams und die Arbeit mit der Führung an den Strukturen, die Tests zulassen. Die Formate für Unternehmen stehen unter TfT Corporate. Einzelne Personen lernen das Anleiten in der Coach-Ausbildung Design Thinking der Zukunftsakademie.
Häufige Fragen
Wie lange dauert es, Design Thinking im Unternehmen einzuführen?
Ein Pilotprojekt dauert einige Wochen, ein Kernteam ist nach einigen Monaten so weit, selbst anzuleiten. Bis die Strukturen im ganzen Unternehmen angepasst sind, dauert es länger, weil Budgetregeln und Entscheidungswege selten in einem Quartal umgebaut werden. Sichtbare Ergebnisse gibt es nach dem ersten Pilot.
Braucht ein Unternehmen dafür ein Innovationslabor?
Nein. Ein Labor kann helfen, wenn es eng mit den Fachbereichen verbunden ist. Wichtiger ist, dass in den Bereichen Leute sitzen, die den Prozess anleiten können, und dass die Leitung auf Basis von Tests entscheidet.
Lohnt sich Design Thinking auch für kleinere Unternehmen?
Ja, und dort geht es oft schneller, weil die Wege kürzer sind. Wie ein mittelständischer Betrieb Innovation ohne eigene Abteilung organisiert, steht im Artikel über Innovation im Mittelstand.
Was kostet die Einführung?
Das hängt vom Umfang ab, vom einzelnen Pilotworkshop bis zum Programm über ein Jahr. Die Positionen und Rechenbeispiele stehen auf der Seite Kosten der Innovationsberatung.
