Jede Organisation muss entscheiden, wohin ihre Zeit, ihr Geld und ihre Aufmerksamkeit gehen. Sie kann das verbessern, was sie schon kann, oder etwas suchen, das sie noch nicht kann. Das erste bringt sichere Erträge in absehbarer Zeit. Das zweite bringt unsichere Erträge, irgendwann oder nie. Der Organisationsforscher James March nannte diese beiden Bewegungen Exploitation und Exploration. Die Spannung zwischen ihnen ist der Kern dessen, was die Forschung heute organisationale Ambidextrie nennt.
Was March unter Exploration und Exploitation verstand
Im Jahr 1991 veröffentlichte March in der Fachzeitschrift Organization Science den Aufsatz „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“. Er ist einer der meistzitierten Texte der Organisationsforschung.
Unter Exploration fasste March Begriffe wie Suche, Variation, Risiko, Experiment, Spiel, Flexibilität, Entdeckung und Innovation. Unter Exploitation fasste er Verfeinerung, Auswahl, Produktion, Effizienz, Umsetzung und Ausführung.
Beides ist nötig. Eine Organisation, die nur erkundet, zahlt für das Experimentieren, ohne je den Nutzen einzufahren. Sie hat viele unfertige Ideen und wenig ausgereifte Fähigkeiten. Eine Organisation, die nur ausschöpft, wird immer besser in Dingen, die irgendwann niemand mehr braucht.
Warum Organisationen zum Ausschöpfen kippen
March beschrieb eine Schieflage, die in fast jeder Organisation wirkt. Die Erträge des Ausschöpfens sind sicherer, kommen schneller und liegen näher. Die Erträge des Erkundens sind unsicherer, kommen später und landen oft woanders, etwa bei einer anderen Abteilung oder einem späteren Management. Lernprozesse folgen den schnellen, sicheren Rückmeldungen. Deshalb verbessern sie das Ausschöpfen schneller als das Erkunden.
Seine Schlussfolgerung ist einer der bekanntesten Sätze der Managementforschung: Solche Anpassungsprozesse sind kurzfristig wirksam und langfristig selbstzerstörerisch.
Die Fallen auf beiden Seiten
Aus dieser Schieflage entstehen Fallen, die March mit Kollegen ausgearbeitet hat.
- Die Kompetenzfalle. Barbara Levitt und James March beschrieben 1988, wie eine Organisation bei einem Verfahren bleibt, in dem sie gut ist, obwohl ein anderes Verfahren auf Dauer besser wäre. Weil sie das neue nie lange genug übt, bleibt es schlechter, und die Entscheidung für das alte bestätigt sich immer wieder selbst.
- Die Erfolgsfalle. Daniel Levinthal und James March zeigten 1993, dass Erfolg das Ausschöpfen verstärkt. Was funktioniert, bekommt mehr Ressourcen, bis für Erkundung nichts mehr übrig ist.
- Die Misserfolgsfalle. Das Gegenstück: Eine Organisation erkundet, scheitert, erkundet erneut, scheitert wieder und kommt nie dazu, eine Idee lange genug auszuarbeiten, damit sie Ertrag bringt. Neue Ideen sind fast immer zuerst schlechter als die alten.
Die Erfolgsfalle ist in etablierten Organisationen die häufigere. Die Misserfolgsfalle kennt man aus Innovationsabteilungen, die einen Piloten nach dem anderen starten und keinen davon groß machen.
Dasselbe Problem in anderen Disziplinen
Die Spannung zwischen Erkunden und Ausschöpfen taucht weit über die Organisationsforschung hinaus auf. In der Informatik ist sie als Multi-Armed-Bandit-Problem bekannt: Ein Spieler steht vor mehreren Spielautomaten mit unbekannten Gewinnchancen und muss entscheiden, ob er am bisher besten Automaten bleibt oder einen anderen ausprobiert. Lernende Algorithmen kämpfen mit demselben Trade-off. In der Biologie stellt sich die Frage bei der Nahrungssuche: am bekannten Futterplatz bleiben oder ein neues Gebiet absuchen?
Die Parallelen zeigen, dass das Dilemma kein Führungsfehler ist. Es ist eine Grundbedingung jedes Systems, das unter Ungewissheit lernt.
Wie Organisationen die Balance halten
Eine allgemeingültige richtige Mischung gibt es nicht. Wie viel Erkundung eine Organisation braucht, hängt davon ab, wie schnell sich ihr Umfeld verändert. Einige Hebel helfen in fast jeder Lage.
- Erkundung bewusst budgetieren. Wenn Erkundung aus dem übrig gebliebenen Rest bezahlt wird, bekommt sie nichts. Ein fester Anteil an Zeit und Geld, über den nicht jedes Quartal neu verhandelt wird, schützt sie vor dem Sog des Tagesgeschäfts.
- Getrennt messen. Ausschöpfen wird an Effizienz gemessen, Erkunden an Lernfortschritt. Wer beides an denselben Kennzahlen misst, entscheidet immer gegen das Neue.
- Neues lange genug üben. Gegen die Misserfolgsfalle hilft eine klare Frist mit festem Lernziel: Was müssen wir bis wann wissen, um weiterzumachen oder aufzuhören?
- Altes bewusst beenden. Erkundung braucht Raum. Den gibt es nur, wenn etwas anderes endet. Mehr dazu im Artikel über Exnovation.
- Die Form passend wählen. Exploration und Exploitation lassen sich auf getrennte Einheiten verteilen, in denselben Teams verbinden oder zeitlich abwechseln. Die Vor- und Nachteile stehen im Artikel über die drei Formen der Ambidextrie.
Exploration und Exploitation in der Führung
Die Spannung endet nicht auf der Ebene der Organisation. Jede Führungskraft entscheidet täglich, ob sie ihr Team auf Ausführung oder auf Ausprobieren einstellt. Die Forschung zur ambidextren Führung beschreibt dafür zwei Sätze von Verhaltensweisen, öffnende und schließende, und die Fähigkeit, zwischen ihnen zu wechseln. Mehr im Artikel über ambidextre Führung.
Wie wir dabei arbeiten
Wir helfen Führungsteams, ihre eigene Balance sichtbar zu machen: Wie viel Energie fließt ins Kerngeschäft, wie viel in Erkundung, und wo kippt es? In Werkstätten und Strategieklausuren entstehen daraus Mandate, Budgets und Maßstäbe für die Erkundung. Die Formate stehen auf der Seite Ambidextrie.
Häufige Fragen
Was bedeutet Exploration und Exploitation?
Exploration bezeichnet das Erkunden neuer Möglichkeiten mit Experimenten und ungewissem Ausgang. Exploitation bezeichnet das Verfeinern und Ausschöpfen dessen, was eine Organisation schon kann. Die Begriffe gehen auf James March (1991) zurück.
Was ist das Exploration-Exploitation-Dilemma?
Ressourcen, die ins Erkunden gehen, fehlen beim Ausschöpfen und umgekehrt. Weil das Ausschöpfen sicherere und schnellere Erträge bringt, kippen Organisationen dorthin und verlieren langfristig ihre Anpassungsfähigkeit.
Was ist der Exploration-Exploitation-Trade-off?
Die Abwägung zwischen der sicheren Nutzung bekannter Optionen und der riskanten Suche nach besseren. In der Informatik ist sie als Multi-Armed-Bandit-Problem bekannt, in Organisationen als Kern der Ambidextrie.
Wie hängen Exploration, Exploitation und Ambidextrie zusammen?
Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit, Exploration und Exploitation gleichzeitig zu betreiben, ohne dass das eine das andere verdrängt.