Über organisationale Ambidextrie lässt sich lange theoretisch reden. Verständlich wird sie an Fällen: Organisationen, die ihr Kerngeschäft weiterbetrieben und zugleich etwas Neues aufgebaut haben, und solche, denen das nicht gelungen ist. Die folgenden Beispiele stammen aus der Managementforschung und sind dort ausführlich dokumentiert.
IBM: Emerging Business Opportunities
Ende der 1990er-Jahre stellte IBM fest, dass das Unternehmen bei 29 Technologien und Geschäftsideen, die es selbst entwickelt oder früh erkannt hatte, den Wert anderen überlassen hatte. Der damalige Konzernchef Lou Gerstner stieß daraufhin im Jahr 2000 ein Programm für sogenannte Emerging Business Opportunities an, kurz EBOs.
Die Kernelemente:
- Neue Geschäftsfelder bekamen eigene Einheiten mit eigenen Maßstäben. Sie wurden an Meilensteinen gemessen, an Umsatz und Marge erst später.
- An die Spitze der neuen Einheiten setzte IBM erfahrene Führungskräfte aus dem Kerngeschäft. Junge, unerfahrene Leitungen hatten zuvor oft nicht die Verbindungen und die Glaubwürdigkeit, um intern an Ressourcen zu kommen.
- Wer in die oberste Führungsebene wollte, sollte zeitweise eine solche Einheit geleitet haben. So floss Führungserfahrung in die Erkundung.
Laut einer Zusammenfassung der Stanford Graduate School of Business zur Fallstudie von O'Reilly, Harreld und Tushman (2009) steuerten die EBOs zwischen 2000 und 2005 rund 15,2 Milliarden Dollar Umsatz bei. Der Fall gilt als Musterbeispiel für strukturelle Ambidextrie.
USA Today: Print, Web und Fernsehen
Die Zeitung USA Today gründete Mitte der 1990er-Jahre ihr Onlineangebot als eigene Einheit. Charles O'Reilly und Michael Tushman beschrieben 2004 im Harvard Business Review, wie Verleger Tom Curley die Zeitung, das Webangebot und später auch Fernsehbeiträge unter einer gemeinsamen Netzwerkstrategie zusammenführte.
Die Einheiten blieben getrennt, mit eigenen Teams und eigener Arbeitsweise. Verbunden wurden sie durch tägliche gemeinsame Redaktionstreffen, durch Weiterbildung von Printjournalistinnen und -journalisten für Web und Video und durch ein Bonussystem, das sich am Erfolg des Gesamtnetzwerks orientierte. Das Beispiel zeigt, wie Trennung im Alltag und Verbindung an der Spitze zusammengehen.
Ciba Vision: neue Linsen neben dem alten Geschäft
Ciba Vision, damals ein Kontaktlinsenhersteller im Ciba-Geigy-Konzern, geriet unter Druck, als Marktführer Johnson & Johnson 1987 Einwegkontaktlinsen auf den Markt brachte. Firmenchef Glenn Bradley startete daraufhin sechs Entwicklungsprojekte, unter anderem für Tageslinsen und Linsen zum Tragen über Nacht, und gab ihnen eigene Einheiten mit eigener Forschung, eigenem Finanzwesen und eigenem Marketing.
Das Kerngeschäft mit herkömmlichen Linsen lief weiter und finanzierte die Entwicklung. Die Leitungen der neuen Projekte saßen im Führungskreis, eine gemeinsame Vision, „Healthy Eyes for Life“, verband alte und neue Einheiten. Nach Angaben von O'Reilly und Tushman wuchs der Umsatz in zehn Jahren von rund 300 Millionen auf über eine Milliarde Dollar.
Kodak und Fujifilm: zwei Antworten auf denselben Umbruch
Der Vergleich gehört zu den bekanntesten Lehrbeispielen. Ausgerechnet ein Kodak-Ingenieur, Steven Sasson, baute 1975 die erste Digitalkamera. Kodak verdiente sein Geld mit Film und Fotopapier und blieb darauf ausgerichtet, auch als die Digitalfotografie das Kerngeschäft angriff. 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an.
Der Konkurrent Fujifilm stand vor demselben Umbruch. Das Unternehmen schöpfte das Filmgeschäft aus, solange es Erträge brachte, und baute zugleich neue Geschäftsfelder auf, unter anderem in Medizintechnik, Pharma und Kosmetik. Dabei nutzte es Wissen aus der Filmchemie. Der Vergleich zeigt das Dilemma, das March als Kippen zum Ausschöpfen beschrieben hat. Mehr dazu im Artikel über Exploration und Exploitation.
Muster aus kleineren Organisationen
Die großen Fälle stammen aus Konzernen. In kleineren Organisationen sieht Ambidextrie anders aus, weil dieselben Menschen oft beides machen. Die folgenden Muster sind zur Veranschaulichung beschrieben und begegnen uns in unterschiedlichen Varianten immer wieder.
- Das Erkundungsteam auf Zeit. Ein Familienunternehmen stellt drei Leute aus verschiedenen Abteilungen für ein halbes Jahr zu einem Teil ihrer Arbeitszeit frei, mit einer klaren Frage, einem Budget und einem festen Termin, an dem sie der Geschäftsführung berichten.
- Der Erkundungstag. Ein Team reserviert regelmäßig einen festen Tag für Vorhaben, die nicht zum Tagesgeschäft gehören. Was dabei entsteht, wird im nächsten Teammeeting vorgestellt und entschieden.
- Die Ausgründung. Ein Betrieb gründet für ein neues Geschäftsfeld eine eigene kleine Gesellschaft, damit die neue Kundschaft nicht an den Abläufen des Stammgeschäfts hängen bleibt.
- Die Strategiephase. Eine Verwaltung oder ein Verband legt jedes Jahr eine Phase ein, in der alle laufenden Vorhaben geprüft und neue Ansätze getestet werden, bevor der nächste Haushalt steht.
Mehr dazu im Artikel über Ambidextrie im Mittelstand.
Was die Fälle gemeinsam haben
- Die Leitung verbindet. In allen erfolgreichen Fällen saß das Neue mit am Tisch der Gesamtleitung. Wie Führung das schafft, steht im Artikel über ambidextre Führung.
- Das Neue hat eigene Maßstäbe. Meilensteine und Lernfortschritt zählen, bevor Umsatz zählt.
- Das Neue darf auf das Alte zugreifen. Kundschaft, Marke, Vertrieb und Wissen des Kerngeschäfts stehen der Erkundung offen.
- Erfahrene Leute führen das Neue. Wer intern Glaubwürdigkeit hat, kommt leichter an Ressourcen.
- Altes darf enden. Wer Neues aufbaut, muss irgendwann entscheiden, was er nicht mehr macht. Mehr dazu im Artikel über Exnovation-Beispiele.
Wie wir dabei arbeiten
Wir helfen Organisationen, aus solchen Mustern ihre eigene Form zu finden: in Werkstätten, Strategieklausuren und in der Begleitung von Erkundungseinheiten. Die Formate stehen auf der Seite Ambidextrie.
Häufige Fragen
Was ist ein Beispiel für organisationale Ambidextrie?
Ein bekanntes Beispiel ist das Programm „Emerging Business Opportunities“ von IBM ab dem Jahr 2000. Neue Geschäftsfelder bekamen eigene Einheiten mit eigenen Maßstäben und erfahrener Führung, während das Kerngeschäft weiterlief.
Welche Unternehmen sind ambidexter?
In der Forschung gelten unter anderem IBM, USA Today und Ciba Vision als gut dokumentierte Fälle. Häufig wird auch Fujifilm genannt, das neben dem schrumpfenden Filmgeschäft neue Felder aufbaute.
Warum gilt Kodak als Gegenbeispiel?
Kodak erfand die Digitalkamera, blieb aber auf das Film- und Papiergeschäft ausgerichtet, als die Digitalfotografie das Kerngeschäft angriff. 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an.
Gibt es Ambidextrie auch in kleinen Unternehmen?
Ja. Kleinere Organisationen arbeiten meist kontextuell oder sequenziell, etwa mit Erkundungsteams auf Zeit, festen Erkundungstagen oder jährlichen Strategiephasen.