Ambidextrie im Mittelstand: Kerngeschäft halten und Neues bauen, ohne Konzernstrukturen

Die Literatur zur organisationalen Ambidextrie stammt zum großen Teil aus Konzernen. Die bekannten Fälle handeln von eigenen Geschäftseinheiten, Venture-Abteilungen und Programmen mit Milliardenumsätzen. Ein Betrieb mit 80 oder 400 Beschäftigten kann damit wenig anfangen. Dort gibt es keine Innovationsabteilung, und die Person, die das neue Produkt entwickeln soll, betreut nebenher die wichtigsten Kunden. Trotzdem stellt sich dieselbe Frage: Wie halten wir das Kerngeschäft stabil und bauen zugleich das, wovon wir in zehn Jahren leben?

Was der Mittelstand mitbringt

Mittelständische Unternehmen haben für Ambidextrie Voraussetzungen, um die Konzerne sie beneiden.

• Kurze Wege. Die Geschäftsführung kann an einem Nachmittag entscheiden, wofür ein Konzern drei Gremien braucht.
• Nähe zur Kundschaft. Viele Mitarbeitende kennen die Kunden persönlich und hören früh, wenn sich deren Bedarf verändert.
• Langer Atem. Familien- und inhabergeführte Unternehmen denken oft in Generationen und müssen nicht jedes Quartal einem Kapitalmarkt Rechenschaft ablegen.
• Eine Person, die beides verantwortet. Die Verbindung von Kerngeschäft und Erkundung an der Spitze, die die Forschung für entscheidend hält, ist im Mittelstand oft schon da: in der Person der Inhaberin oder des Inhabers.

Woran es im Mittelstand meist hakt

• Dieselben Leute für alles. Wer erkunden soll, ist zugleich im Tagesgeschäft unverzichtbar. Wenn ein Großauftrag kommt, wird die Erkundung zuerst gestrichen.
• Die Chefin oder der Chef als Engpass. Neues entsteht nur, wenn die Geschäftsführung selbst Zeit dafür hat. Weil sie die am stärksten ausgelastete Person im Haus ist, bleibt es oft liegen.
• Erkundung ohne Mandat. Es gibt Ideen und Engagement, aber keinen klaren Auftrag, kein Budget und keinen Termin, an dem entschieden wird. Projekte versanden.
• Die Maßstäbe des Kerngeschäfts. Ein neues Angebot wird nach wenigen Monaten an Deckungsbeitrag und Auslastung gemessen und eingestellt, bevor es gelernt hat, was es lernen musste.
• Nichts hört auf. Neben dem Neuen läuft alles Alte weiter. Es fehlt eine bewusste Entscheidung darüber, was endet. Mehr dazu im Artikel über Exnovation.

Welche Form der Ambidextrie zum Mittelstand passt

Die Forschung unterscheidet drei Formen, die im Artikel über strukturelle, kontextuelle und sequenzielle Ambidextrie ausführlich beschrieben sind. Für mittelständische Unternehmen sehen sie so aus:

• Kontextuell: Erkundung im Alltag. Feste Zeitkontingente für Erkundung, etwa ein Tag im Monat für ein kleines Team, mit einer klaren Frage und einem Termin, an dem die Ergebnisse vorgestellt werden. Das ist für die meisten Betriebe der realistischste Einstieg.
• Sequenziell: Erkundung im Jahresrhythmus. Viele Betriebe haben ruhigere Zeiten im Jahr. Dort lässt sich eine Erkundungsphase einplanen, in der Ideen geprüft, Kunden befragt und Prototypen gebaut werden, bevor das Tagesgeschäft wieder anzieht.
• Strukturell im Kleinen: das Dinghy. Wo das Neue weit vom Kerngeschäft entfernt ist, etwa ein neues Geschäftsmodell für eine andere Kundschaft, lohnt sich ein eigener kleiner Raum: ein Erkundungsteam auf Zeit, eine Ausgründung oder ein gemeinsames Vorhaben mit Partnern wie Start-ups, Hochschulen oder anderen Betrieben.

In unserem Bild bleibt das Unternehmen das Hauptschiff. Die Dinghys sind klein, wendig und kehren regelmäßig zurück. Ein Dinghy braucht im Mittelstand keine eigene Abteilung. Es braucht zwei bis drei Leute mit Auftrag, Zeit und Rückendeckung.

Ein erster Schritt in wenigen Monaten

So kann ein Einstieg aussehen, der ohne neue Strukturen auskommt:

1. Bestandsaufnahme. Die Geschäftsführung und zwei, drei Schlüsselpersonen schauen ehrlich hin: Wie viel unserer Zeit fließt in das Neue? Woran merken wir, dass sich unser Markt verschiebt?
2. Eine Frage auswählen. Ein Erkundungsfeld, keine fünf. Zum Beispiel: Was brauchen unsere Kunden in fünf Jahren, das wir heute nicht anbieten?
3. Mandat geben. Ein kleines Team bekommt Zeit, ein Budget im Rahmen des leistbaren Verlusts und einen festen Termin für die Entscheidung. Den Begriff erklärt der Artikel über die Effectuation-Prinzipien.
4. Am Lernen messen. Bis zum Termin zählt, welche Annahmen geprüft wurden und was die Kunden gesagt haben. Umsatz zählt später.
5. Den Rückweg festlegen. Am Entscheidungstermin gibt es drei Möglichkeiten: weitermachen mit mehr Ressourcen, ins Kerngeschäft übernehmen oder bewusst beenden.
6. Etwas beenden. Damit das Neue Platz bekommt, wird mindestens eine Sache benannt, die das Unternehmen nicht mehr macht.

Ambidextrie und Nachfolge

Ein besonderer Moment für Ambidextrie ist die Unternehmensnachfolge. Wer einen Betrieb übernimmt, will oft Neues aufbauen, und wer ihn übergibt, weiß, was das Kerngeschäft am Laufen hält. Beides lässt sich bewusst verbinden: Das Hauptschiff wird gemeinsam weitergeführt, und die nächste Generation verantwortet ein erstes Dinghy mit klarem Mandat. So entsteht Neues, ohne dass die Übergabe zum Bruch wird.

Verwandte Themen

Wie mittelständische Betriebe Neues entwickeln, steht im Artikel über Innovation im Mittelstand. Wie sie größere Veränderungen angehen, steht im Artikel über Transformation im Mittelstand. Wie Mitarbeitende selbst unternehmerisch handeln, steht im Artikel Intrapreneurship fördern. Beispiele aus größeren Unternehmen stehen im Artikel Ambidextrie-Beispiele.

Wie wir dabei arbeiten

Für mittelständische Unternehmen arbeiten wir meist in drei Stufen: eine Werkstatt mit der Geschäftsführung und den Schlüsselpersonen, in der Erkundungsfeld, Mandat und Maßstäbe entstehen, danach die Begleitung des ersten Dinghys bis zum Entscheidungstermin und, wenn gewünscht, eine Strategieklausur, die das Ganze in die Jahresplanung übersetzt. Die Formate und Preise stehen auf der Seite Ambidextrie.

Häufige Fragen

Ist Ambidextrie nur etwas für Konzerne?

Nein. Mittelständische Unternehmen setzen meist auf kontextuelle oder sequenzielle Formen, etwa feste Zeitkontingente für Erkundung oder eine Erkundungsphase im Jahresrhythmus. Für Neues, das weit vom Kerngeschäft entfernt ist, eignen sich kleine Erkundungsteams auf Zeit oder Ausgründungen.

Wie fängt ein mittelständisches Unternehmen mit Ambidextrie an?

Mit einer Frage, einem kleinen Team, einem Mandat aus Zeit, Budget und Entscheidungstermin und einem Maßstab, der Lernfortschritt misst. Dazu gehört die Entscheidung, etwas anderes zu beenden.

Braucht ein mittelständisches Unternehmen ein Innovation Lab?

Selten. Ein Lab lohnt sich erst, wenn das Neue sehr weit vom Kerngeschäft entfernt ist und genügend Menschen dafür freigestellt werden können. Für die meisten Betriebe sind kleinere Formen wirksamer.