Wenn eine Kommune von Innovation spricht, meint sie selten ein Produkt. Sie meint eine Fläche, die nicht mehr funktioniert, ein Quartier mit schlechtem Ruf, einen Ortskern, der sich leert. Für solche Lagen gibt es keinen fertigen Plan, den man kaufen könnte. Es gibt einen Prozess, in dem die Stadt gemeinsam mit den Menschen vor Ort herausfindet, was der Ort werden kann, und das in Schritten ausprobiert, die sich noch korrigieren lassen. Diesen Prozess nennen wir Innovationsprozess in der Quartiersentwicklung. Was ihn von klassischer Planung unterscheidet, steht hier.
Woran Quartiersentwicklung ohne Innovationsprozess hängen bleibt
Die klassische Reihenfolge lautet: Rahmenplan, Wettbewerb, Bebauungsplan, Umsetzung. Sie funktioniert gut, wenn klar ist, was entstehen soll. Bei den Flächen, um die es heute geht, ist genau das offen. Ein brachliegender Hafen kann Industriehafen bleiben, Wohnquartier werden oder etwas Drittes. Ein Großwohngebiet aus den 1980er Jahren braucht vielleicht keine neuen Gebäude, dafür neue Treffpunkte und Gewerbe im Erdgeschoss. Wer in dieser Lage sofort einen Wettbewerb auslobt, legt die Antwort fest, bevor die Frage geklärt ist.
Dazu kommt die Haushaltslogik. Geld für ein Vorhaben wird beantragt, wenn das Vorhaben beschrieben ist. Ein Prozess, dessen Ergebnis offen ist, passt schlecht in dieses Raster. Viele Städte lösen das, indem sie das Ergebnis vorab festschreiben und den Prozess zur Beteiligung über einen fertigen Entwurf schrumpfen. Der Widerstand kommt dann später, teurer und öffentlicher.
Ein Innovationsprozess dreht die Reihenfolge um. Erst wird geklärt, was der Ort für die Menschen leisten soll, dann werden Optionen entwickelt, dann wird die aussichtsreichste Option klein erprobt, und erst danach fällt die Entscheidung, die Geld und politische Bindung kostet. Innovationsmethoden wie Design Thinking in der Stadtentwicklung liefern dafür das Handwerkszeug. Der Prozess ist das Gerüst, in dem die Methoden sitzen.
Wie ein Innovationsprozess in der Quartiersentwicklung aufgebaut ist
Die Lage aufnehmen, bevor jemand eine Lösung baut
Wer entscheidet mit, wer ist betroffen, was ist schon beschlossen, welche Annahmen über die Fläche gibt es, und welche davon hat je jemand geprüft. Diese Klärung steht am Anfang und dauert in der Regel wenige Wochen. Sie endet mit einer Liste von Zielkonflikten, die später niemanden mehr überraschen dürfen: Ruhe gegen Belebung, Verdichtung gegen Freiraum, Investoreninteresse gegen bezahlbares Wohnen.
Bedürfnisse erheben, wo die Menschen sind
In Neustadt in Holstein lief das über Gespräche mit Bevölkerung, Verwaltung, Politik, Wirtschaft und Umfeld, mit aufsuchenden Befragungen, Interviews, Ortsbegehungen und Shadowing. Im Potsdamer Schlaatz über qualitative Interviews und teilnehmende Beobachtung an den Orten, an denen der Alltag stattfindet. Der Unterschied zu einer Bürgerversammlung: Man erreicht die Menschen, die nicht kommen würden, und man erfährt, was sie tun, nicht nur, was sie sagen.
Die Perspektive weiten
Lokale Diskussionen laufen in lokalen Denkmustern. Besuche vergleichbarer Orte durchbrechen das. In Neustadt waren es Häfen entlang der Ostsee, als Benchmark und Perspektivwechsel. Was woanders schon funktioniert, lässt sich schwerer als Spinnerei abtun, und es gibt den Beteiligten ein gemeinsames Bild, über das sie streiten können.
Optionen in kleinen Formaten entwickeln
Große Veranstaltungen erzeugen Reden, kleine Werkstätten erzeugen Arbeit. In Neustadt waren es rund 20 Mikroworkshops mit lokalen Gruppen, dazu Expertinnen und Experten und die TU Berlin. In jedem wurden Annahmen schnell getestet. Daneben gab es Beteiligungsformate bis zu 300 Personen, in denen Zwischenstände zurückgespielt wurden. Beides gehört zusammen: die kleine Runde für die Arbeit, die große für die Legitimation.
Klein erproben, bevor es Geld kostet
Ein Quartier lässt sich nicht als Prototyp bauen, aber vieles daran schon: eine Zwischennutzung, eine Markierung, ein Container am richtigen Ort, eine Skizze, die öffentlich ausgehängt wird. Im Schlaatz entstanden die Ideen als Zeichnungen und Modelle, wurden mit Rückmeldungen aus dem Quartier überarbeitet und am dritten Werkstatttag vor Stadt, Wohnungswirtschaft und Nachbarschaft präsentiert. Ein Test dieser Art kostet wenig und zeigt schnell, welche Idee Zustimmung findet.
Anschlussfähig übergeben
Ein Innovationsprozess ist erst fertig, wenn seine Ergebnisse in Vorlagen, Beschlüsse und Förderanträge passen. In Neustadt wurden die Erkenntnisse zu Leitplanken, Anforderungen und Entscheidungsvorlagen verdichtet. Daraus wurde eine Prozesslogik, in der Entscheidungen möglich wurden, ohne die Komplexität zu verleugnen. Die Umsetzung des Hafenquartiers läuft bis 2030. Der ganze Fall steht auf unserer Case-Seite.
Formate, die sich in Kommunen bewährt haben
- Visionenwerkstatt. Mehrere interdisziplinäre Teams arbeiten einige Tage vor Ort und entwickeln konkurrierende Visionen für dasselbe Quartier. Im Schlaatz schrieben vier Wohnungsunternehmen gemeinsam mit der Landeshauptstadt Potsdam eine solche Werkstatt mit vier Teams aus. Der Fall zeigt, wie daraus Akteurskonferenzen, ein Zukunftslabor und ein Integriertes Entwicklungskonzept wurden.
- Mikro-Werkstatt. Eine Gruppe, zwei Stunden, eine Frage. Viele davon über einen längeren Zeitraum. Das Format aus Neustadt, mit dem sich Annahmen schnell prüfen lassen, ohne dass jede Runde zum Ereignis wird.
- Reallabor. Eine Idee wird für begrenzte Zeit im echten Stadtraum ausprobiert, mit Begleitung und Auswertung: eine temporäre Verkehrsführung, eine Zwischennutzung, ein mobiler Treffpunkt. Das Format kommt aus der Stadtforschung und passt überall dort, wo ein Beschluss ohne Erfahrung zu riskant wäre.
- Innovationslabor in der Verwaltung. Ein fester Ort oder ein festes Team, das Vorhaben aus dem Haus mit Methoden begleitet. Das CityLAB Berlin hat dafür ein Handbuch unter dem Titel „Öffentliches Gestalten" veröffentlicht. Für kleinere Kommunen reicht oft ein geschultes Team in einer Stabsstelle; wie man das aufbaut, steht im Artikel über Design Thinking in der Verwaltung.
- Beteiligungswerkstatt. Verwaltung, Politik und Öffentlichkeit arbeiten in einem Raum an derselben Sache. Die Formate dafür, von der Zukunftswerkstatt bis zur Charrette, stehen im Artikel über Bürgerbeteiligung mit Werkstatt-Formaten.
Woran Innovationsprozesse in Kommunen hängen bleiben
Die Methoden sind selten das Problem. Hängen bleiben Prozesse an vier Stellen, die alle mit der Organisation zu tun haben.
Der Prozess hat keinen Anschluss an die Gremien. Wenn nicht von Anfang an feststeht, welche Ergebnisse wann in welcher Form vorliegen müssen, damit ein Rat beschließen kann, läuft die beste Werkstatt ins Leere. Der Anschluss wird vor der ersten Einladung geklärt, nicht danach.
Das Budget endet nach dem Test. Eine Zwischennutzung, die nach dem Reallabor wieder verschwindet, weil niemand das Geld für den nächsten Schritt gesichert hat, wirkt wie ein gebrochenes Versprechen. Besser den Prozess in Etappen schneiden, mit einer Auftakt-Werkstatt am Anfang und einer Entscheidung über das Weitere nach jeder Etappe. Das passt auch zur Vergabe: Ein offener Prozess verträgt sich schlecht mit einer Ausschreibung, die das Ergebnis vorgibt.
Die Fachämter schauen zu. Kommt der Prozess von außen und arbeitet an der Verwaltung vorbei, bleibt er beim Übergang in die Planung stecken. Stadtplanung, Tiefbau, Liegenschaften und Soziales gehören in die Werkstätten, als Mitarbeitende, nicht als Zuschauer.
Das Problem kommt immer wieder. Manche Quartiere haben ein Muster: Jede Maßnahme hilft kurz, dann kippt es zurück. Hier reicht es nicht, Bedürfnisse zu erheben; man muss die Struktur dahinter verstehen. Systems Thinking und das Kausalschleifen-Diagramm machen solche Rückkopplungen sichtbar, bevor die nächste Maßnahme Geld kostet.
Wie Innovationsberatung in einer Kommune einsteigt
Der Einstieg, der sich bewährt hat, ist eine Auftakt-Werkstatt mit den Beteiligten aus Verwaltung und Politik. Sie klärt die Lage, die Zielkonflikte und die Annahmen und endet mit einem Etappenplan, über den die Stadt entscheiden kann. Danach läuft der Prozess in Etappen, jede mit eigenem Zuschnitt und eigenem Angebot. Bestehende Planungsbüros bleiben im Boot, der Prozess läuft vor und neben der Fachplanung.
Was das für Städte, Gemeinden und öffentliche Träger im Einzelnen umfasst, steht auf der Seite Innovationsberatung für die öffentliche Verwaltung; was eine Etappe kostet und wie sich die Positionen für einen Haushaltsansatz zusammensetzen, auf der Seite Kosten der Innovationsberatung. Wer die Methoden selbst ins Haus holen will, findet die Schulung unter Verwaltungsteams qualifizieren.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Innovationsprozess und Beteiligungsverfahren?
Ein Beteiligungsverfahren holt Rückmeldungen zu einem Vorhaben ein. Ein Innovationsprozess entwickelt das Vorhaben erst, gemeinsam mit den Beteiligten, und erprobt es in kleinen Schritten. Beteiligung ist ein Teil davon, meist der sichtbarste.
Wie lange dauert ein solcher Prozess?
Von einer Auftakt-Werkstatt innerhalb weniger Wochen bis zu mehrjährigen Begleitungen. In Neustadt in Holstein lief der Prozess von 2014 bis 2016, die Umsetzung bis 2030. Die Visionenwerkstatt im Schlaatz dauerte vier Tage, der Prozess der Stadt danach Jahre.
Passt das in die Vergabe?
Ja, wenn der Prozess in Etappen geschnitten ist. Jede Etappe hat Format, Umfang und Preis und lässt sich einzeln beauftragen. Vergabeunterlagen liefern wir mit.
Brauchen wir dafür ein eigenes Innovationslabor?
Nein. Ein geschultes Team in einer Stabsstelle oder im Planungsamt reicht für die meisten Kommunen. Ein eigenes Labor lohnt sich, wenn regelmäßig mehrere Vorhaben parallel laufen.