(In der akademischen Literatur existiert eine zweite, ebenfalls etablierte Lesart, in der „inter-" und „multidisziplinär" genau umgekehrt verwendet werden — siehe Begriffshinweis weiter unten.).
Lesen →Im Mittelstand machen oft dieselben Menschen das Tagesgeschäft und das Neue, und es gibt kein Budget für eine eigene Innovationseinheit. Trotzdem können mittelständische Unternehmen beidhändig werden. Hier steht, was sie dafür mitbringen, woran es meist hakt, welche Formen der Ambidextrie zu ihnen passen und wie ein erster Schritt in wenigen Monaten aussieht.
Lesen →Wie organisationale Ambidextrie in der Praxis aussieht, zeigen am besten Fälle. Hier stehen bekannte Beispiele aus der Forschung, von IBM über USA Today und Ciba Vision bis zum Vergleich von Kodak und Fujifilm, dazu Muster, wie kleinere Organisationen beidhändig arbeiten, und was alle Fälle gemeinsam haben.
Lesen →Ambidextre Führung ist die Fähigkeit, ein Team zugleich auf verlässliche Ausführung und auf das Erkunden von Neuem einzustellen und flexibel zwischen beidem zu wechseln. Hier steht, was die Forschung darunter versteht, welche öffnenden und schließenden Verhaltensweisen dazugehören, wie das im Alltag aussieht und was ambidextre Führung auf der Ebene der Geschäftsleitung bedeutet.
Lesen →Organisationen können auf drei Wegen beidhändig werden: indem sie Kerngeschäft und Erkundung in getrennte Einheiten legen, indem dieselben Menschen je nach Situation zwischen beidem wechseln, oder indem die ganze Organisation über die Zeit zwischen Phasen wechselt. Hier stehen die drei Formen mit ihren Stärken, Grenzen und typischen Fehlern, und woran man erkennt, welche passt.
Lesen →Exploration und Exploitation sind die zwei Grundbewegungen jeder lernenden Organisation: Neues erkunden und Bestehendes ausschöpfen. Hier steht, was James March 1991 damit gemeint hat, warum Organisationen fast immer zum Ausschöpfen kippen, welche Fallen dabei entstehen und wie sich die Balance in der Praxis halten lässt.
Lesen →Neue Strategien, Methoden und Tools greifen oft nicht, weil die alten Annahmen und Routinen weiterlaufen. Organisationen müssen deshalb auch verlernen. Hier steht, was organisationales Verlernen bedeutet, warum es schwer ist, wie Organisationen es anstoßen und warum Verlernen allein oft nicht reicht.
Lesen →Wer in der Sozialwirtschaft leitet, steht zwischen vielen Erwartungen: Klientinnen, Team, Träger, Kostenträger, Vorstand. Dazu kommen Personalnot und Finanzierung im Jahresrhythmus. Hier steht, was Führung in sozialen Organisationen besonders macht, welche Fähigkeiten sie braucht und wie Führungskräfteentwicklung aussieht, die zum Schichtdienst passt.
Lesen →Hochschulen legen Einrichtungen zusammen, bauen Weiterbildung und Transfer aus, digitalisieren die Verwaltung. Dabei treffen Teams aufeinander, die sehr verschieden arbeiten. Hier steht, was Organisationsentwicklung an Hochschulen besonders macht, wie zwei Teams zu einer Einheit werden und was ein Operating Model dabei leistet, mit einem Fall aus der Executive Education einer Business School.
Lesen →Digitalisierung, Ruhestandswelle, KI, knappe Haushalte und Bürgerinnen, die einen Service wie im Onlinehandel erwarten: Verwaltungen müssen sich in vielen Punkten zugleich verändern, während jeder Antrag weiter fristgerecht bearbeitet wird. Hier steht, was Transformation in einer Behörde besonders macht, warum große Modernisierungsprogramme oft hängen bleiben und wie Veränderung im Haus ankommt.
Lesen →Pflegekräfte, Sozialarbeiterinnen und Erzieher verbringen einen großen Teil ihrer Zeit mit Dokumentation, Berichten und Anträgen. Hier kann KI entlasten. Gleichzeitig arbeitet kaum eine Branche mit so sensiblen Daten. Hier steht, wo Träger sinnvoll anfangen, welche Regeln besonders gelten und wie die Beschäftigten mitgenommen werden.
Lesen →Die Hausarbeit, über Jahrzehnte die Standardprüfung vieler Fächer, lässt sich heute in einer Stunde mit einem Sprachmodell schreiben. Verbieten funktioniert nicht, ignorieren auch nicht. Hier steht, wie Lehrende Prüfungen und Lehrveranstaltungen anpassen, welche Rolle KI im Lernprozess spielen kann und wie eine Hochschule ihre Lehrenden dafür qualifiziert.
Lesen →Führungskräfte müssen über KI entscheiden, ohne Fachleute dafür zu sein: welche Werkzeuge erlaubt sind, wie sich Aufgaben verändern, was das für ihr Team bedeutet. Hier steht, welches Wissen sie dafür brauchen, welches nicht, und wie man es so lernt, dass es im Alltag hilft.
Lesen →In fast jedem mittelständischen Betrieb nutzen einzelne Leute längst KI, für Angebote, E-Mails oder Übersetzungen, oft mit privaten Konten. Eine Regel gibt es selten, eine Strategie noch seltener. Hier steht, wo ein Betrieb sinnvoll anfängt, welche Pflichten seit 2025 gelten und wie aus einzelnen Versuchen eine Arbeitsweise wird.
Lesen →Nachfolge, Fachkräfte, KI, Energie, Lieferketten: Viele mittelständische Betriebe stecken in mehreren Umbrüchen gleichzeitig. Das klassische Change-Management mit Zielbild und Kommunikationsplan setzt voraus, dass man weiß, wo man hinwill. Hier steht, wie Transformation angelegt wird, wenn das Ziel unscharf ist, und woran sie im Betrieb hängen bleibt.
Lesen →Die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung bereiten auf das Kerngeschäft vor: Ziele vereinbaren, Gespräche führen, delegieren. Für das Neue braucht Führung andere Fähigkeiten. Hier steht, welche das sind, wie ein Programm aussieht, das sie aufbaut, und woran solche Programme hängen bleiben.
Lesen →Sozialunternehmen und Genossenschaften verändern sich nicht in Klausuren. Sie verändern sich, während der Laden läuft. Hier steht, wie Transformation dort angelegt wird, warum klassische Seminare ins Leere laufen und wie ein Reallabor-Format das löst.
Lesen →Jede Verwaltung hat inzwischen Beschäftigte, die KI nutzen, und die wenigsten haben eine Regel dafür. Zwischen Verbot und allem auf einmal liegt ein Weg mit wenigen Anwendungsfällen, der die Beschäftigten mitnimmt und Datenschutz von Anfang an einbaut. Hier steht er.
Lesen →Design Thinking fragt, was Menschen brauchen, und baut es. Systems Thinking fragt, warum ein Problem immer wiederkommt, und findet die Struktur dahinter. Hier steht, worin sie sich unterscheiden, welche Frage zu welchem Ansatz gehört und wie ein Projekt beide nacheinander nutzt.
Lesen →Ein Bestand ist alles, was sich ansammelt, ein Fluss ist, was zu- oder abläuft. Die Unterscheidung klingt banal und erklärt einen Großteil der Fehlentscheidungen in Organisationen. Hier steht, wie beides zusammenhängt und wie du es in eine Systemkarte bringst.
Lesen →Ein Systemarchetyp ist ein Muster aus Rückkopplungen, das in ganz verschiedenen Organisationen gleich abläuft. Wer die Muster kennt, erkennt sie in der eigenen Systemkarte wieder und weiß, welcher Eingriff das Muster füttert und welcher es bricht. Hier stehen acht davon, mit je einem Fall.
Lesen →Nicht jeder Eingriff in ein System wirkt gleich stark. Donella Meadows hat die Stellen, an denen man eingreifen kann, nach ihrer Wirkung geordnet. Hier steht, was hinter dieser Ordnung steckt, warum Organisationen fast immer am schwächsten Ende anfangen und wie du die Hebel in deiner eigenen Systemkarte findest.
Lesen →Das Eisberg-Modell ordnet ein Problem in vier Ebenen: das Ereignis, das Muster dahinter, die Struktur, die das Muster erzeugt, und die Annahmen, die die Struktur am Leben halten. Hier steht, wie du die Ebenen findest und wie du damit in einer Gruppe arbeitest.
Lesen →Ein Kausalschleifen-Diagramm zeigt, wie Größen in einem System aufeinander wirken und wo sich Wirkungen im Kreis drehen. Hier steht, wie du eins zeichnest, wie du es liest und welche Fehler die meisten Karten unbrauchbar machen.
Lesen →R = V × K × M — die Resilienzformel von Simon Steiner. Systemische Resilienz entsteht aus Varietät, Kohäsion und Modularität, multiplikativ verknüpft. Was das heißt und wie du es anwendest.
Lesen →Oft wird von systemischer Effizienz gesprochen, aber gibt es auch systemische Effektivität? Kurz: ja, beides existiert, aber die Begriffe werden in der Systemtheorie und Managementliteratur sehr unterschiedlich gewichtet.
Lesen →Komplexität ist kein Spezialthema für Nerds, sondern der Normalzustand der Wirklichkeit.
Lesen →In Berlin gibt es verschiedene Bildungsanbieter, die den Namen Zukunftsakademie tragen oder nutzen.
Lesen →Die Vorhersage der Zukunft ist eine ungenaue Wissenschaft, doch durch das Erkennen von Trends können wir ableiten, welche Fähigkeiten - die sogenannten Future Skills - wir in der kommenden Zeit benötigen werden.
Lesen →Die Zukunftsakademie von Tools for Tomorrow ist keine klassische Weiterbildung – sie ist ein radikaler Gegenentwurf zu klassischem monokausalem Management-Denken.
Lesen →Den Moment, der das Effektuieren auslöst und uns dazu bringt, aktiv zu werden, nennen wir Handlungsanlass. Er ist Ursprung für jede unternehmerische Handlung, kann die Zündung für etwas ganz Großes sein.
Lesen →Die Theory U ist ein Konzept von Otto Scharmer, das darauf abzielt, Systeme durch bewusstseinsbasierte Ansätze zu verändern.
Lesen →Diese Zeit ist geprägt von globalen Unbeständigkeiten und Ungewissheit. Pandemien, Umweltkrisen und politischer Instabilität.
Lesen →Hierfür braucht es neue Strategien und Werkzeuge um handlungsfähig zu bleiben. In diesem Artikel geht es um Tipps und Tricks , um Werkzeuge und Strategien, um in der BANI-Welt handlungsfähig zu bleiben.
Lesen →Meliorismus ist ein philosophisches Konzept; es könnte als Denkwerkzeug auch relevantes Future Skill sein.
Lesen →Aber kann man beweisen, dass Vielfalt tatsächlich zu besseren Ideen und Produkten, sowie mehr Resilienz und Produktivität führt?
Lesen →Heute (23.04.23) ist Welttag des Buches.
Lesen →Es gibt Menschen, die hinterlassen eine komplett andere Welt nachdem sie auf ihr lebten. Leider immer noch viel zu wenige.
Lesen →Herausforderungen, Ungerechtigkeiten, Ungewissheit. Die Welt ist voll davon. Alte Regeln funktionieren nicht mehr. Wir müssen sie brechen.
Lesen →Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, ihr bestehendes Geschäft effizient zu betreiben und zugleich Neues zu erkunden. Hier steht, was der Begriff bedeutet, woher er kommt, welche Formen es gibt, warum die Balance so schwerfällt und was Organisationen konkret tun können, um beidhändig zu werden.
Lesen →Polynesische Seefahrer navigierten tausende Kilometer über offenes Meer – ohne Karten und Kompass. Trotzdem entdeckten sie neues Land.
Lesen →In letzter Zeit habe ich vermehrt Phrasen gelesen wie: „Krisengequatsche“, „Klima-Hysterie“, oder „Kriegs-Blabla“.
Lesen →Systems Thinking heißt, ein Problem als Geflecht aus Wechselwirkungen zu lesen. Wer die Schleifen und Verzögerungen dahinter kennt, findet die Stellen, an denen ein kleiner Eingriff viel bewegt.
Lesen →In diesem Zusammenhang stehen die Begriffe Resilienz und Antifragilität im Fokus, die sich auf die Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft beziehen.
Lesen →Geschlechterdiversität in Führungspositionen ist nicht nur ein Zeichen für fortschrittliche Unternehmenskultur oder ein netter Marketing-Gag, sondern, wie eine Studie des Peterson Institute for International Economics aufzeigt, auch ein essenzieller Schlüssel zu gesteigerter Unternehmensleistung und Profitabilität.
Lesen →Die Ära des gemeinschaftlichen und sinnstiftenden Unternehmertums.
Lesen →Ein Growth Mindset fördert die Einstellung, dass Fähigkeiten und Intelligenz durch Einsatz und Herausforderungen entwickelt werden können.
Lesen →Inspiriert von dem systemischen Coach Michael "Curse" Kurth. Du möchtest mehr Klarheit in deinem Leben und persönliches Wachstum fördern?
Lesen →Täglich sind wir mit einer Fülle von Entscheidungen konfrontiert. Es kann manchmal eine Herausforderung sein, den Überblick zu behalten.
Lesen →In einer sich stetig verändernden Welt ist das bisherige VUCA-Modell nicht mehr ausreichend. An seine Stelle tritt das BANI-Modell, das neue Perspektiven und Lösungsansätze bietet.
Lesen →Komplizierte und komplexe Probleme sind zwei verschiedene Arten von Herausforderungen, die unterschiedliche Ansätze zur Lösung erfordern.
Lesen →Anfang 2022 schrieb Simon auf dem Portal "Effectuation Expert" das nun in TOOLS FOR TOMORROW aufgegangen ist, einen kleinen Artikel über das Zeitalter der Dauerkrisen.
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